大眾的軟件又被批評(píng)了。

只是這一次，給到管理層壓力的不是業(yè)界輿論，而是大眾自己的監(jiān)事會(huì)。有知情人士向德國《明鏡周刊》透露，大眾監(jiān)事會(huì)已要求集團(tuán)管理層提交一份新的計(jì)劃，重新梳理軟件業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展思路，因?yàn)檫@直接影響電氣化轉(zhuǎn)型的實(shí)際進(jìn)程。

這盆冷水，來得并不突然。

一直以來，大眾將其軟件子公司CARIAD視為“最雄心勃勃的核心項(xiàng)目”，關(guān)系到集團(tuán)未來十年、甚至幾十年的生死存亡。但是，一路跌跌撞撞的CARIAD卻給集團(tuán)制造了始料未及的諸多麻煩，不僅影響到重磅車型的交付滯后，還讓本已戴著鐐銬跳舞的掌門人赫伯特·迪斯陷入更大的煩惱。

這種煩惱是自上而下的。CARIAD首席執(zhí)行官希爾根伯格（Dirk Hilgenberg）曾在一次訪談節(jié)目里坦言，大眾的軟件業(yè)務(wù)其實(shí)“走在一條崎嶇且艱難的爬坡路上”，最初的很多目標(biāo)并不符合實(shí)際，他還提到了全新軟件平臺(tái)項(xiàng)目延遲、公司文化融合困難、技術(shù)人才稀缺以及針對(duì)公司軟件產(chǎn)品的重新思考。

從最初的ID.3量產(chǎn)開始，再到發(fā)展路徑在當(dāng)下被監(jiān)事會(huì)質(zhì)疑，大眾這幾年在軟件上栽了不少跟頭。就連一生要強(qiáng)的掌門人赫伯特·迪斯（Herbert Diess），在軟件問題上也有“服軟”的時(shí)候——

他在兩年前就承認(rèn)特斯拉是業(yè)界唯一一家擁有不斷改善先進(jìn)軟件系統(tǒng)的汽車制造商，且至今沒有其他汽車制造商能做到這一點(diǎn)。對(duì)于現(xiàn)階段的大眾汽車而言，如何將軟件系統(tǒng)更好地整合到最新車型中，這是電動(dòng)化領(lǐng)域趕超特斯拉的關(guān)鍵，當(dāng)然，這也比純電動(dòng)車的電池問題更為棘手。

德國巨頭的軟件“噩夢”

CARIAD的前身是大眾的軟件業(yè)務(wù)部門，獨(dú)立為子公司以后，它承擔(dān)起統(tǒng)籌所有大眾集團(tuán)汽車底層軟件系統(tǒng)的重任。面對(duì)軟件開發(fā)的大量批評(píng)和媒體報(bào)道，CARIAD的董事們不只一次在內(nèi)部會(huì)議上警告，是時(shí)候拋棄難以落地的諸多計(jì)劃了，而作為一把手的希爾根伯格走馬上任不到兩年，卻遭遇了職業(yè)生涯最棘手的難題。

最先經(jīng)歷軟件“噩夢”的，是ID.3。

ID.3是MEB平臺(tái)誕生的第一款車型，被大眾視為公司歷史上第三次變革的產(chǎn)品先鋒，其地位僅次于高爾夫和甲殼蟲，為了這款新車的順利量產(chǎn)，大眾甚至把整個(gè)茲威考工廠完全轉(zhuǎn)型為純電動(dòng)汽車生產(chǎn)基地。在傳播口徑上，大眾也對(duì)其智能化科技體驗(yàn)濃墨重彩，這是一枚硬幣的兩面，雖然讓外界對(duì)其智能交互體驗(yàn)備受期待，但軟件層面的先天不足又給接下來的故事埋下了伏筆。

首批量產(chǎn)的約1萬輛ID.3電動(dòng)車，搭載的是一款功能并不完整的軟件架構(gòu)，由于軟件自身的問題，升級(jí)過程只能通過手動(dòng)的方式完成。更多的細(xì)節(jié)被《德國經(jīng)理人》雜志爆料，這些電動(dòng)車前期只進(jìn)入歐洲市場，不會(huì)在美國等地銷售，但因?yàn)檐浖栴}規(guī)模較大，修復(fù)工作也較為麻煩——

2019下半年開始，數(shù)千輛ID.3被放置到歐洲的專用租賃空間，大眾需要在短短幾個(gè)月內(nèi)糾正軟件出現(xiàn)的問題，修正之后，這些車輛才能從租賃場地陸續(xù)離開。內(nèi)部工作人員透露，軟件問題是因軟件基本架構(gòu)開發(fā)“速度太快”引起的，系統(tǒng)尚未成熟，這導(dǎo)致許多板塊不能有效地協(xié)同工作，進(jìn)而導(dǎo)致故障。

在新車正式交付之時(shí)，總共有超過2萬輛的ID.3需要在軟件架構(gòu)上進(jìn)行返工。據(jù)德國媒體報(bào)道，數(shù)百名汽車測試員每天報(bào)告的軟件錯(cuò)誤多達(dá)300個(gè)，為了糾正軟件層面的問題，大眾安排了超過1萬名技術(shù)人員加班加點(diǎn)，但最終還是未能改變ID.3智能化體驗(yàn)不盡如意人的命運(yùn)。

無奈之下，只能采取“特殊手段”。

在德國下薩克薩斯州的雷登鎮(zhèn)，大眾曾在2019年底搭建了約有5000平米的臨時(shí)帳篷屋，因?yàn)槟貌坏浇ㄖS可證，這家制造巨頭不得不為了ID.3的交付因陋就簡。帳篷工廠里面，一百多輛剛下線的ID.3排成一排，每輛車的引擎蓋前面，都擺放著一臺(tái)筆記本電腦——

大眾的技術(shù)經(jīng)理向德媒透露，這些電腦正在為整車更新軟件程序，試圖修復(fù)下線后出現(xiàn)的諸多軟件問題。每輛車上，都有約70個(gè)控制單元等待軟件程序的更新，但通過USB閃存進(jìn)行OTA的一個(gè)過程，大約需要小時(shí)的時(shí)間，且在人工OTA的過程里，三班倒的工作人員還需要通過光纖把信息連接到大眾的整車工廠。

帳篷房，成了大眾的遮羞布。

軟件問題頻頻登上歐洲媒體的頭版新聞，承壓下的大眾董事會(huì)只能臨時(shí)換帥，讓奧迪首席執(zhí)行官杜斯曼（Markus Duesmann）接手軟件業(yè)務(wù)，并成為負(fù)責(zé)解決一系列棘手問題的那個(gè)人。杜斯曼在一次采訪中直言，大眾在軟件方面要比特斯拉落伍兩年左右，但從當(dāng)下的實(shí)際情況看，兩家公司的差距絕不只兩年。

但對(duì)于大眾來說，軟件方面的問題并沒有因ID.3的交付而徹底解決，相反，后續(xù)還波及到更多的新車量產(chǎn)和交付。

在美國市場，大眾ID.4的多項(xiàng)智能化功能和軟件應(yīng)用就備受詬病，例如，其導(dǎo)航一直沿用燃油車的邏輯，經(jīng)常把車主引導(dǎo)至加油站附近。雖然這些細(xì)節(jié)已被大眾陸續(xù)優(yōu)化，卻直接影響了ID.4第一批車主的用戶口碑。

就在一個(gè)月前，德國《經(jīng)理人雜志》又爆出純電動(dòng)版的保時(shí)捷Macan或?qū)⒀悠谥?023年交付，主要原因是大眾CARIAD很難為其提供合適的軟件支持。此外，大眾為旗艦車型打造的Trinity項(xiàng)目也頻頻延期，最大的阻礙還是CARIAD現(xiàn)階段的軟件技術(shù)不夠給力。

病根在幕后

有意思的是，大家都知道軟件方面的功夫“欲速則不達(dá)”，但大眾自己的軟件業(yè)務(wù)進(jìn)程，卻在多方因素的影響下很難“快”起來。

自子公司成立以來，CARIAD就致力于打造一個(gè)全棧自研、且適用于集團(tuán)旗下所有品牌的統(tǒng)一軟件平臺(tái)。為了加速高端電動(dòng)平臺(tái)PPE的項(xiàng)目進(jìn)程，CARIAD在去年秋季重新制定了資源分配的優(yōu)先級(jí)，這讓新軟件平臺(tái)的規(guī)劃不得不延遲——

在首席執(zhí)行官希爾根伯格看來，這其實(shí)暴露了集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)問題，軟件業(yè)務(wù)的時(shí)間表看似野心勃勃，但新車發(fā)布的最終時(shí)間卻取決于旗下不同品牌。因此，來自新車產(chǎn)品的不確定性又經(jīng)常打亂軟件業(yè)務(wù)的原有計(jì)劃，有的甚至被推翻重來，造成極大的內(nèi)耗。

問題究竟出在哪兒？

希爾根伯格認(rèn)為，從本質(zhì)上講，大眾軟件只有10%的問題來自技術(shù)，剩下90%都是文化上的。CARIAD最初的成員結(jié)構(gòu)，大部分是從保時(shí)捷、大眾和奧迪等品牌“調(diào)崗”過去的，剩下的少數(shù)來自特斯拉以及思愛普SAP。這意味著，公司其實(shí)在短期內(nèi)匯集了幾十種企業(yè)文化，來自不同的汽車制造商，甚至來自不同行業(yè)，在這個(gè)復(fù)雜的文化大熔爐里，事情的推進(jìn)并不如預(yù)期般順利。

大眾的病根在幕后，軟件業(yè)務(wù)也不例外。不僅如此，大眾的軟件業(yè)務(wù)還是這艘制造巨輪上最能剖析出“幕后”影響“前臺(tái)”的一個(gè)切面。

這幾年，大眾一直致力于推行體系改革，去中心化/去集權(quán)化體系（Decentralized System）正是改變家族式企業(yè)弊端的一個(gè)方向。因?yàn)榇蟊娊谈钙ひ５钠鹇涔适?，一次次重演在大眾掌門人身上，集團(tuán)管理層全權(quán)掌控導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、臃腫機(jī)構(gòu)和龐雜業(yè)務(wù)，過去的大眾雖強(qiáng)大有力，卻不善應(yīng)變，上下疏于溝通，許多問題被隱藏得不到解決。

唯一的方案，是引入組織變革。

在成立之初，CARIAD的管理制度和架構(gòu)是參照大眾集團(tuán)制定的，這種對(duì)傳統(tǒng)模式的“復(fù)制黏貼”，放在軟件領(lǐng)域并不適用。

過去兩年的時(shí)間里，CARIAD廢除了所有與集團(tuán)同名的機(jī)構(gòu)，不斷地減少等級(jí)，試圖在決策上變得更快。這些變革得到集團(tuán)一把手赫伯特·迪斯的大力支持，他是扁平化管理理念的擁躉，但他沒想到的是，集團(tuán)內(nèi)部的派系斗爭和角力內(nèi)耗，又一次在軟件部門上演。

CARIAD成立只有兩年時(shí)間，但董事會(huì)已經(jīng)更替了不只一次，而圍繞著項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)，迪斯更是親自掛帥，打贏了這場核心業(yè)務(wù)的利益保衛(wèi)戰(zhàn)。

很多讀者可能知道，CARIAD的前身是成立于2020年的大眾汽車軟件事業(yè)部Car.Software Organisation（簡稱CSO），但無論是第一任負(fù)責(zé)人森格（Christian Senger），還是后來的負(fù)責(zé)人杜斯曼，或是現(xiàn)任一把手希爾根伯格，清一色都是迪斯的嫡系（迪斯、森格與希爾根伯格均來自寶馬），且和集團(tuán)內(nèi)部的奧迪系關(guān)系密切。

這讓保時(shí)捷系的另一支勢力十分不滿，但是在頻繁的人事地震之后，迪斯還是牢牢握緊了軟件業(yè)務(wù)的方向盤，但代價(jià)就是極大的內(nèi)耗。

人才，還是人才！

來自軟件世界的工程師們，往往在汽車制造的世界里遭遇瓶頸，作為大眾軟件核心的CARIAD也不例外。擺在他們面前最為現(xiàn)實(shí)的一個(gè)難題是，懂軟件，但你同時(shí)也必須懂汽車；如果你兩個(gè)領(lǐng)域都很懂了，還得看公司領(lǐng)導(dǎo)層的決策意志，即是否能把整車電子架構(gòu)的優(yōu)先級(jí)放在最為重要的位置。

ID系列最初的掣肘是什么？

是OTA，和軟件修復(fù)能力。

《經(jīng)理人雜志》此前撰文說，大眾每天報(bào)告的軟件漏洞舊多達(dá)300個(gè)，但別說是大眾的ID系列了，就連早期叫囂著對(duì)標(biāo)特斯拉的保時(shí)捷純電動(dòng)Taycan，也因OTA軟件升級(jí)備受詬病。搞不定OTA，是因?yàn)槿狈θ瞬?，而按照大眾的小目?biāo)，2025年軟件自研比例達(dá)到約60%，這意味著，唯有啃下人才這塊最難啃的骨頭，才能拿到通向未來的船票。

這其實(shí)又印證了那個(gè)樸素卻又顛補(bǔ)不破的道理，人才或是資本，總會(huì)自然流向適合生存的環(huán)境里去。那些年輕的歐洲軟件技術(shù)流們，對(duì)于大眾這樣的傳統(tǒng)汽車制造商往往有著根深蒂固的印象——等級(jí)制度森嚴(yán)，對(duì)流程的癡迷，繁文縟節(jié)，缺乏更廣闊的職業(yè)上升通道，都讓軟件工程師們的天平朝著科技雇主傾斜。

大眾根深蒂固的企業(yè)文化，一直以來，其流程與規(guī)則的制定都建立在7年的汽車生命周期上，生產(chǎn)線和品牌負(fù)責(zé)人幾乎完全控制著自己一畝三分地上的產(chǎn)品，而強(qiáng)勢的工會(huì)幾乎參與了每一個(gè)重要的決定。這種結(jié)構(gòu)管理著大眾全球100多家制造工廠，但這樣的模式早已不再適用于“軟件定義汽車”時(shí)代的大量數(shù)據(jù)處理，以及不斷迭代和更新的代碼。

就在ID.3軟件問題鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的2020年，CARIAD已經(jīng)有4500名員工為軟件業(yè)務(wù)披掛上陣，但其中也只有1000人對(duì)軟件技術(shù)真正精通。而按照CSO剛剛成立時(shí)立下的flag，這家轉(zhuǎn)型中的造車巨頭誓要聚攏1萬人的軟件人才隊(duì)伍，直到現(xiàn)在，被CARIAD招入麾下的員工尚未突破5000人。

為了人才，迪斯絞盡腦汁。

從2019年開始，大眾先是啟動(dòng)名為“73學(xué)院”的IT精英培訓(xùn)計(jì)劃，在兩年的時(shí)間里為集團(tuán)培訓(xùn)軟件開發(fā)人員，后來又成立了“沃爾夫斯堡42編程學(xué)?！?，給需要技能升級(jí)的內(nèi)部員工提供了軟件培訓(xùn)的新通道。但是，這兩個(gè)項(xiàng)目招收的學(xué)生大半來自集團(tuán)內(nèi)部，這種“瘋狂補(bǔ)課”的效率，遠(yuǎn)不如直接外招擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)型專家，帶領(lǐng)CARIAD實(shí)現(xiàn)追趕特斯拉的使命。

這又引出另一個(gè)話題，與自帶硅谷基因的特斯拉相比，大眾在軟件方面并不占“地利”的優(yōu)勢——因?yàn)闅W洲這塊土地，哪怕是一向以汽車制造一騎絕塵的德國，近年來就缺乏IT人才培養(yǎng)的土壤。

招人難，大眾此前曾選擇了一個(gè)“劍走偏鋒”的解決方式，即軟件外包。

ID.3之所以在量產(chǎn)階段鬧出那么多軟件方面的“幺蛾子”，一方面是由于軟件基本架構(gòu)的研發(fā)過于倉促，導(dǎo)致部分ECU不兼容；另一方面，則是因?yàn)榇罅寇浖_發(fā)是外包的，內(nèi)部開發(fā)的軟件與此前開發(fā)商開發(fā)的系統(tǒng)不能兼容，這也讓大眾鐵了心必須軟件自研。

奧迪的一位前高管曾在公開采訪中毫不留情地揭了公司傷疤，他批評(píng)大眾在軟件開發(fā)方面過度追求利潤，且過度外包不可取——“大眾ID.3中的1000萬行代碼，沒有一行是大眾工程師寫的，燒錢不是全部，燒錢燒不出創(chuàng)新和自研！”

ID.3的軟件風(fēng)波慢慢過去，但大眾的傷痕尚未完全愈合。

公平地說，大眾的軟件工程師們工作蠻拼的。就連統(tǒng)籌整個(gè)CARIAD的負(fù)責(zé)人希爾根伯格也在采訪里承認(rèn)，這是一份十分艱苦的工作。他要在破碎的土壤里播下種子，而且，這些種子必須和汽車行業(yè)的同事們一起播下，否則這片土地上不會(huì)生長任何東西——

“有時(shí)候，我們經(jīng)歷暴風(fēng)雨，有冰雹，有逆風(fēng)。但無論誰在這艘船上，掌舵或是肩負(fù)其他工作，都必須能夠承受很多。同時(shí)，也要做好隨時(shí)遭遇逆風(fēng)的準(zhǔn)備?！?/p>

就在一個(gè)月前，CARIAD成立其中國子公司，本土團(tuán)隊(duì)將推動(dòng)面向中國消費(fèi)者的軟件產(chǎn)品開發(fā)，包括與總部共同開發(fā)統(tǒng)一、可擴(kuò)展的全新軟件平臺(tái)，高級(jí)駕駛輔助系統(tǒng)和自動(dòng)駕駛，以及下一代智能互聯(lián)功能。

中國，會(huì)是軟件困局的新解藥嗎？

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