一向以經(jīng)濟(jì)耐用而著稱全球的豐田集團(tuán)，這幾年在中國(guó)市場(chǎng)遭遇滑鐵盧。

2024 年，豐田雖以 1082 萬(wàn)輛的全球銷量繼續(xù)坐穩(wěn)一，但中國(guó)市場(chǎng)銷量已連續(xù)三年下降，去年銷量?jī)H為 177.6 萬(wàn)輛，降幅擴(kuò)大到了 6.9%。

中國(guó)市場(chǎng)作為豐田全球第二大市場(chǎng)，這幾年一直高舉新能源大旗，掀起電動(dòng)化、智能化的革新浪潮。

2024 年全年，新能源汽車的市場(chǎng)滲透率達(dá)到了 47.6%，今年有望過(guò)半。

這讓燃油車霸主豐田倍感焦慮。

豐田的焦慮，一方面來(lái)自對(duì)手。

給豐田造成最大威脅的比亞迪，今天在新能源市場(chǎng)已經(jīng)蟬聯(lián)銷冠，并且，其智能化水平正大幅提升，目前已通過(guò)「天神之眼」智駕系統(tǒng)開(kāi)通了無(wú)圖城市 NOA，并將智駕滲透到了 8 萬(wàn)級(jí)市場(chǎng)。

一方面，焦慮也來(lái)源于自身。

盡管豐田已經(jīng)推出了 e-TNGA 電動(dòng)化平臺(tái)、改款混動(dòng)車型等一系列舉措，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理文大力曾在采 訪中直言，「我們的產(chǎn)品布局趕不上中國(guó)市場(chǎng)的快速變化，現(xiàn)在變得被動(dòng)。如果還不快速變革，只會(huì)陷入危機(jī)?！?/p>

目前豐田智能化水平還停留在最基礎(chǔ)的 L2 級(jí)，變革第一步，只能向外求解法。

豐田形成了一條很直白的方法論，即 L4 找小馬智行，L2 找 Momenta，智能座艙找華為、騰訊。

它希望，舉國(guó)內(nèi)科技之力托舉智能化，能與新勢(shì)力們坐在同一張牌桌上。

01、「合資車企，做新能源車不行」？

合資車企曾是燃油車時(shí)代的王者。這種合作模式不僅將海外車企的尖端技術(shù)引入中國(guó)，更帶動(dòng)了整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，豐田更借此培育出一汽豐田、廣汽豐田兩大標(biāo)桿企業(yè)。

然而，當(dāng)戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)向新能源領(lǐng)域時(shí)，這個(gè)曾在燃油時(shí)代穩(wěn)立潮頭的巨人，卻暴露出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身的沉重慣性。

豐田在智能化布局、電動(dòng)化平臺(tái)迭代、新能源車定位上的三重短板一一顯露。

一是早期智能化投入與回報(bào)不對(duì)等。

豐田的智能化布局起步并不晚，并舍得花重金投入。

比如在 2016 年耗資 10 億美金在硅谷成立 TRI，2018 年又與愛(ài)信精機(jī)和電裝共同投資 28 億美元成立 TRI-AD，后期還花費(fèi) 5.5 億美金從 Lyft 手中接盤了自動(dòng)駕駛部門 Level 5。

但真金白銀砸下去，豐田并未獲得如期回報(bào)，甚至看不見(jiàn)量產(chǎn)希望。

原因在于豐田早期的探索方向集中在 L4，盡管發(fā)布出 L4 級(jí)概念平臺(tái) e-Palette，以及開(kāi)發(fā)出 Chauffeur 與 Guardian 雙模式并行的技術(shù)路徑，但這些技術(shù)成果都停留在概念車階段，受制于昂貴的硬件成本無(wú)法進(jìn)行量產(chǎn)。

2021 年，豐田調(diào)轉(zhuǎn)船頭攻入 L2，發(fā)布了 TAD 智駕輔助系統(tǒng)，支持基礎(chǔ) L2 級(jí)功能，甚至允許駕駛員在特定條件下脫手駕駛，但也只是上車在雷克薩斯 LS 500h（起售價(jià) 107.5 萬(wàn)元）和豐田 Mirai（51.5 萬(wàn)元）這類豪華混動(dòng)車型上。

據(jù)悉，當(dāng)時(shí) TAD 系統(tǒng)搭載了 5 個(gè)激光雷達(dá)，單硬件成本就高達(dá) 4 萬(wàn)美元。

只能說(shuō)，豐田早期的動(dòng)作更像是進(jìn)行純粹的技術(shù)創(chuàng)新探索，這種技術(shù)創(chuàng)新并不能反哺到商業(yè)回報(bào)上，當(dāng)豐田反應(yīng)過(guò)來(lái)，開(kāi)始思考更降本的純視覺(jué)路線時(shí)，特斯拉以及國(guó)內(nèi)的新勢(shì)力們，已經(jīng)在這個(gè)時(shí)間差中完成智駕量產(chǎn)化部署。

在國(guó)內(nèi)新能源市場(chǎng)風(fēng)生水起時(shí)，豐田手中依然沒(méi)有足夠的獲勝籌碼。

二是電動(dòng)化平臺(tái) e-TNGA 限制智能化發(fā)展。

對(duì)于車企而言，平臺(tái)定下了汽車生產(chǎn)規(guī)?；?、可擴(kuò)展化的基調(diào)，關(guān)系到車型的靈活開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)效率。

豐田在 2020 年 12 月正式發(fā)布了電動(dòng)化平臺(tái) e-TNGA，按照名稱定義，e-TNGA 并非專為新能源汽車獨(dú)立研發(fā)，而是由傳統(tǒng)燃油車 TNGA 平臺(tái)改良而來(lái)。

改良工作僅限于引入三電系統(tǒng)、優(yōu)化底盤設(shè)計(jì)、調(diào)整懸掛系統(tǒng)等基礎(chǔ)操作。

豐田在 e-TNGA 上保持了 TNGA 的模塊化設(shè)計(jì)，使其能適應(yīng)不同車型開(kāi)發(fā)，讓電車與油車、油電車共享生產(chǎn)線，減輕開(kāi)發(fā)成本并縮短開(kāi)發(fā)周期。

但弊端在于，e-TNGA 為智能化開(kāi)發(fā)與用戶體驗(yàn)帶來(lái)阻礙。

一方面，由于 e-TNGA 在電子電氣架構(gòu)相對(duì)落后，沒(méi)有預(yù)留足夠接口用于智能座艙開(kāi)發(fā)，滿足不了消費(fèi)者對(duì)于智能交互逐級(jí)增長(zhǎng)的要求。

另一方面，電池組、電機(jī)的固定布局，也讓車輛的空間設(shè)計(jì)單一化，比如無(wú)法像特斯拉一樣設(shè)置前備箱，在空間利用上處于劣勢(shì)。

三是新能源電動(dòng)車產(chǎn)品力不足。

e-TNGA 的設(shè)計(jì)缺陷反饋到了產(chǎn)品力上，自 e-TNGA 推出后的三年時(shí)間內(nèi)，豐田僅推出兩款純電車型：bZ4X 和 bZ3。

緩慢的產(chǎn)品節(jié)奏背后，還存在產(chǎn)品力中庸，帶不起銷量的問(wèn)題。

豐田bZ4X

打開(kāi)第一款車 bZ4X（售價(jià) 19.98-28.78 萬(wàn)元）的成績(jī)單，剛上市時(shí)其月銷量還能破千輛，到了去年年底，月銷量?jī)H有 174 輛。

bZ4X 曾因車身設(shè)計(jì)、續(xù)航方面的問(wèn)題被用戶詬病。因此第二款車 bZ3 進(jìn)行了諸多優(yōu)化，三電系統(tǒng)由比亞迪提供，價(jià)格帶也下降至 20 萬(wàn)級(jí)。

盡管這樣，bZ3 還是出現(xiàn)了動(dòng)力系統(tǒng)出現(xiàn)故障被召回的問(wèn)題，癥結(jié)或許出在 e-TNGA 平臺(tái)的配合與質(zhì)量管控上。

最新動(dòng)態(tài)是，bZ3 開(kāi)始「流血賣車」，部分經(jīng)銷商給豐田 bZ3 的終端裸車價(jià)已低至 9 萬(wàn)多元。

這兩臺(tái)車對(duì)于豐田的意義，更像是急切證明自己可以造出新能源車。

但要造出一臺(tái)新能源好車，豐田還需進(jìn)行更徹底的動(dòng)作。

鉑智 7 首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人葉志輝曾在采 訪中表示，在推廣 bZ4X 時(shí)，深刻認(rèn)識(shí)到顧客天然帶有「合資車企做燃油車厲害，但新能源車不行」的認(rèn)知。

而當(dāng)前社交媒體上，還充斥著「豐田做電車是個(gè)笑話」的大量評(píng)價(jià)。

由此，要打破這種刻板印象，豐田不能單純治療外傷，而是要完成「挫骨」級(jí)別的改變。

02、豐田變法，內(nèi)外兼修「本土化」

豐田加大了變革力度。

從被追趕者轉(zhuǎn)變?yōu)樽汾s者后，豐田決心扎根本土化建設(shè)。

先是人才團(tuán)隊(duì)的「中式化」換血。

1 月份，雷克薩斯中國(guó)執(zhí)行副總經(jīng)理李暉升任豐田中國(guó)總經(jīng)理，這是豐田 1964 年入華以來(lái)的第一位華人總經(jīng)理。

廣汽豐田內(nèi)部也進(jìn)行了調(diào)整。

新一款車型 bZ3X 由中國(guó)團(tuán)隊(duì)全權(quán)主導(dǎo)，首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由廣汽豐田的技術(shù)總監(jiān)柳文斌擔(dān)任，同樣打破了以往日本工程師擔(dān)任負(fù)責(zé)人的慣例。

其次復(fù)制特斯拉的「獨(dú)資建廠」模式。

年初一則重磅消息，豐田旗下的高端品牌——雷克薩斯將在上海耗資 50 億獨(dú)立建廠，聚焦純電車型的研發(fā)與生產(chǎn)，預(yù)計(jì) 2027 年投產(chǎn)，年產(chǎn)能達(dá)到 10 萬(wàn)輛。

由此，繼特斯拉之后，豐田成為了第二個(gè)在國(guó)內(nèi)獨(dú)資建廠的外資車企。

這是雷克薩斯電動(dòng)智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

按照計(jì)劃，雷克薩斯要在 2035 年實(shí)現(xiàn) 100% 的電動(dòng)化，而國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈與對(duì)口的市場(chǎng)需求則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心依托。

特斯拉打了個(gè)樣。其上海工廠的零部件國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到 95%，2024 年在華銷量 65.7 萬(wàn)輛臺(tái)，形成了以「中國(guó)速度」輻射全球的市場(chǎng)格局。

雷克薩斯同樣想借力打力，借助國(guó)內(nèi)完備的新能源產(chǎn)業(yè)鏈整合國(guó)內(nèi)技術(shù)，尤其在電動(dòng)智能化方面提升競(jìng)爭(zhēng)力。

人才資金的涌動(dòng)，指向了這艘日系巨輪駛進(jìn)的方向。

方向確定之后，首要任務(wù)是借智能化浪潮的「洋流」提速。

豐田在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始了「技術(shù)拼圖」。

• L4 級(jí)智駕錨定小馬智行，雙方將基于豐田 bZ4X 推出首款 Robotaxi 車型，該車搭載小馬智行的智駕系統(tǒng)，計(jì)劃于 2025 年至 2026 年向一線城市透風(fēng)超過(guò)千臺(tái)車輛，開(kāi)展全無(wú)人 Robotaxi 服務(wù)。

• L2 級(jí)智駕選定 Momenta，豐田最新推出的純電車型 bZ3C 與 bZ3X，均搭載了 Momenta 智駕技術(shù)。

尤其是豐田鉑智 3X，直接搭載了 Momenta5.0 智駕系統(tǒng)，配備 27 個(gè)傳感器，基于一段式端到端架構(gòu)，支持 L2++級(jí)別的類人駕駛。

豐田鉑智3X

值得一提的是，豐田在二者合作基礎(chǔ)上還多了層資本關(guān)系。不僅是 Momenta C 輪融資的領(lǐng)投方之一，還以 13.4% 的持股比例成為小馬智行第二大股東。

在智能座艙層面，豐田在語(yǔ)音交互、全場(chǎng)景互聯(lián)上則引入了華為方案，車載娛樂(lè)軟件、云平臺(tái)、數(shù)據(jù)安全上則由騰訊提供支持。

由此，豐田織起了覆蓋智能化全鏈的「技術(shù)合作網(wǎng)」，這背后包含兩點(diǎn)目的。

一是舉國(guó)內(nèi)頂尖科技之力強(qiáng)補(bǔ)智能化。

小馬智行+Momenta+華為+騰訊的組合，無(wú)疑是一劑猛藥。

值得一提的是，豐田在智駕方案上選擇了 Momenta，而不是華為。除了本身存在資本鏈條關(guān)系，同樣考慮到 Momenta 在智駕出海方面的經(jīng)驗(yàn)性與穩(wěn)定性。

據(jù)悉，豐田面向全球化市場(chǎng)發(fā)布的純電車型，搭載的同樣是 Momenta 方案。

二是用最小試錯(cuò)成本收割最成熟技術(shù)紅利。

豐田面臨的現(xiàn)狀是，當(dāng) Momenta 這類智駕第一梯隊(duì)玩家到達(dá)山頂時(shí)，豐田還在山腳掙扎。

盡管豐田在 2023 年就將「豐田汽車研發(fā)中心（中國(guó)）有限公司」更名為「豐田智能電動(dòng)汽車研發(fā)中心（中國(guó)）有限公司（IEM by TOYOTA）」，并打破了一汽豐田、廣汽豐田、比亞迪豐田的組織墻，三家合資企業(yè)的工程師加入 IEM by TOYOTA 主導(dǎo)的研發(fā)項(xiàng)目。

但一切從零起步，很難靠自研快速縫合技術(shù)代差。

文大力坦言，信心還是有，但時(shí)間等不起。

尤其早期的重金自研并未讓豐田看到實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，在迫切的降本與輸出結(jié)果要求面前，豐田認(rèn)識(shí)到，買技術(shù)可能比造技術(shù)更劃算。

「實(shí)際上我們目前沒(méi)有更好的解法?！刮拇罅o(wú)奈表示，當(dāng)自身力量不足以滿足市場(chǎng)需求時(shí)，整合社會(huì)資源就成了一種方法。

03、當(dāng)豐田不再保守

豐田的轉(zhuǎn)型困境折射出合資車企在國(guó)內(nèi)的周期性生態(tài)變化。

• 合資車企 1.0 時(shí)代，由于汽車工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)工藝上均由外方主導(dǎo)，合資車企推出的車型憑借技術(shù)、可靠質(zhì)量與品牌優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

• 合資車企 2.0 時(shí)代，自主品牌崛起，新能源市場(chǎng)初露矛頭，合資車企開(kāi)始重視中國(guó)市場(chǎng)需求，推進(jìn)更多本土供應(yīng)商進(jìn)入合資企業(yè)配套體系。

• 合資車企 3.0 時(shí)代，電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化成為主流方向后，市場(chǎng)格局重塑，合資車企需要與自主品牌、新勢(shì)力展開(kāi)全方位競(jìng)爭(zhēng)。

時(shí)移世易，當(dāng)外方技術(shù)力量已經(jīng)不能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求時(shí)，中方力量用技術(shù)權(quán)威掌控了話語(yǔ)權(quán)。

這時(shí)候，合資車企決策效率低、市場(chǎng)適應(yīng)性差的弊端很快暴露出來(lái)。

豐田也選擇褪去長(zhǎng)衫，丟下了保守的歷史包袱。

顛覆、變革成為關(guān)鍵詞。

一方面是下放自主權(quán)。

無(wú)論是提拔本土化人才還是國(guó)內(nèi)獨(dú)資設(shè)廠，本質(zhì)都是給予充分自主權(quán)。

相較日系高層管理策略容易受到豐田品牌定位的限制，中國(guó)化團(tuán)隊(duì)更能夠通過(guò)中國(guó)化視角，針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特殊需求與快速變化做出及時(shí)、精準(zhǔn)反應(yīng)。

據(jù)悉，李暉在廣汽豐田和雷克薩斯中國(guó)都積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，并熟悉中國(guó)汽車市場(chǎng)的運(yùn)作模式和節(jié)奏。

他出任總經(jīng)理后，可以縮短決策鏈條，加速豐田在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略實(shí)施。

同理，獨(dú)資模式可避免合資企業(yè)的決策掣肘，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和利潤(rùn)最大化。

另一方面是轉(zhuǎn)變?cè)燔嚹Ｊ健?/p>

豐田主打精密機(jī)械造車思維，追求全球車型的均衡性、耐用性，并依托數(shù)十年技術(shù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行漸進(jìn)式改良。

而理想、小鵬等新勢(shì)力主打互聯(lián)網(wǎng)思維，擅長(zhǎng)通過(guò)軟件定義汽車與用戶思維進(jìn)行前衛(wèi)創(chuàng)新。

面對(duì)新勢(shì)力的沖擊，豐田必須從固有造車模式的桎梏掙脫出來(lái)。

這在豐田新一代純電車型上有所展現(xiàn)。

以廣汽豐田的鉑智 3X 為例，它不是直接從豐田全球車型搬運(yùn)而來(lái)，而是在產(chǎn)品定義上就開(kāi)始重新設(shè)計(jì)，首席項(xiàng)目負(fù)責(zé)人柳文斌負(fù)責(zé)從車身到三電的整體規(guī)劃。

在外觀內(nèi)飾上，鉑智 3X 區(qū)別于豐田的陳舊設(shè)計(jì)，更靠近埃安霸王龍風(fēng)格，定價(jià)在 10 萬(wàn)級(jí)，最高續(xù)航里程 600 公里，主打超大空間與高階智駕。

豐田鉑智3X內(nèi)飾

其中也包含一些設(shè)計(jì)新意，比如配色上，車漆增加粉色，內(nèi)飾增加橙色，滿足不同類型人群偏好；

配置上增加用于緊急制動(dòng)的「下電」按鈕，還配備 32 色氛圍燈、后排折疊桌板、帶電動(dòng)遮陽(yáng)簾的天幕等。

盡管豐田鉑智 3X 這些設(shè)計(jì)更像是在抄新勢(shì)力作業(yè)，但對(duì)比以前的中庸式設(shè)計(jì)，已經(jīng)算是大有突破。

文大力形容廣汽豐田正在經(jīng)歷「二次創(chuàng)業(yè)」，豐田鉑智 3X 以及后續(xù)的鉑智 7，都代表一場(chǎng)背水一戰(zhàn)。

同樣意義的還有一汽豐田打造的豐田 bZ3C，定位于轎跑 SUV，在高階智駕、智能座艙、前衛(wèi)設(shè)計(jì)上強(qiáng)力加碼。

改革注定是一個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程。

所謂大象難轉(zhuǎn)身，豐田擁有百年造車歷史，連帶著廣汽豐田、一汽豐田也已擁有二十年歷程，燃油車基因已經(jīng)根深蒂固。

而新勢(shì)力們卻又是從科技土壤中快速生長(zhǎng)的企業(yè)。

當(dāng)日式精益體系碰撞上互聯(lián)網(wǎng)速度，一個(gè)直觀認(rèn)知差異是，豐田認(rèn)為車型換代需要 4-5 年的時(shí)間積淀，而新勢(shì)力能夠在一年時(shí)間內(nèi)完成 OTA 頻繁更新。

豐田被迫開(kāi)啟了「倍速模式」，廣汽豐田給自己確定的追趕時(shí)刻表為：

• 2025 年智能化全面領(lǐng)先合資，緊跟新勢(shì)力；

• 2026-2027 年躋身智駕第一梯隊(duì)；

• 2030 年銷量重返 100 萬(wàn)輛。

相當(dāng)于，廣汽豐田要在 3-5 年內(nèi)走完新勢(shì)力十年的進(jìn)化路徑。

這是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。

今天智能化下半場(chǎng)的比拼不能僅靠單個(gè)車型定勝負(fù)，而是進(jìn)入了生態(tài)戰(zhàn)層面。

• 小鵬、理想等新勢(shì)力們攻堅(jiān)智駕技術(shù)上限，用 AI 標(biāo)榜自身；

• 比亞迪、長(zhǎng)安等傳統(tǒng)車企則高舉「全民智駕」大旗，強(qiáng)化智駕平權(quán)的用戶心智。

而豐田、大眾這類合資車企同樣需要用一個(gè)標(biāo)簽來(lái)強(qiáng)化品牌底色。

正如豐田今天依然能全球銷量第一，憑借的是穿越時(shí)間周期后經(jīng)濟(jì)耐用的品牌基因。

而要讓這種基因印入智能化層面，豐田或許需要更徹底的改革與更深度的自研動(dòng)作。

無(wú)論如何，合資車企的輝煌時(shí)代早已落幕。

全球車企一哥，也離自己的舒適區(qū)越來(lái)越遠(yuǎn)了。

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