智能駕駛的下半場，沒有一招制勝的公式。

今年以來，智駕平權(quán)的變革引發(fā)了市場格局的重塑，智能化窗口期正在收窄，戰(zhàn)略卡位決定未來市場份額。

如果說，過去能否量產(chǎn)高階智駕是驗車企智能化的初階門檻，那么現(xiàn)在第二個門檻就是，能否手握更多籌碼，形成資源聚集效應(yīng)。

按照這個標準，頭部玩家的競爭維度正在分野：

鴻蒙智行、小鵬、理想等角逐「車位到車位」的技術(shù)高點，比亞迪、上汽等老牌玩家則通過垂直整合能力、百萬級量產(chǎn)規(guī)模重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邏輯。

兩者的區(qū)別在于，前者有技術(shù)創(chuàng)新、量產(chǎn)經(jīng)驗上的領(lǐng)先，后者在中期內(nèi)可以更好平衡的效率、成本和性能。

無論是比亞迪的天神之眼、吉利的千里浩瀚，還是奇瑞的獵鷹智駕，均印證了這一趨勢的可行性，而上汽則有著更激烈的市場競爭積蓄勢能——首家集齊智駕 F4（地大華魔）的車企。

上汽榮威、MG 品牌與地平線達成合作、五菱采用卓馭（原大疆車載）智駕方案，上汽智己用 Momenta，以及計劃今年秋季發(fā)布的尚界首款車型。

這場頂流間的共振，背后遵循著帕累托最優(yōu)的商業(yè)邏輯——上汽實現(xiàn)了智駕自由、贏得銷量，供應(yīng)商贏得規(guī)模。

01、10 年智駕自研長跑

從封閉式研發(fā)轉(zhuǎn)向開放生態(tài)，上汽在智駕這條路上已經(jīng)摸索了 10 年。

「想要 All in 自研，內(nèi)部不同勢力各據(jù)一方，彼此之間的溝通比跟外部公司都難，想要遠離合作，又擔心掉鏈子」，業(yè)內(nèi)人士曾揭露了上汽內(nèi)部搖擺不定的研發(fā)狀態(tài)。

如果以牽手四大智駕供應(yīng)商為節(jié)點，上汽的智駕戰(zhàn)略正好對應(yīng)了兩個不同的時代。

1.0 時代是田忌賽馬模式。特點是要錢給錢、要人給人，但研發(fā)團隊配合效率低，最終都倒在了「量產(chǎn)」的終點前。

2016 年，上汽與阿里巴巴聯(lián)合發(fā)布了「全球首款互聯(lián)網(wǎng)汽車」榮威 RX5，用戶可以通過語音指令實現(xiàn)導航、聽歌等功能，這是中國汽車歷史上第一款真正意義上的智能座艙產(chǎn)品。

一年后，斑馬系統(tǒng)的累計裝機量達到了 40 萬，是名副其實的爆款產(chǎn)品，但上汽的野心遠不止如此。

為了成為最快實現(xiàn) L4 的車企，上汽曾 6 年布局了五支專門開發(fā)智能駕駛的團隊。

• 前瞻技術(shù)研究部研究智能駕駛技術(shù)，代表了上汽早期對自動駕駛技術(shù)投入的深度與廣度，曾拿到全國首批自動駕駛路測號牌，但研發(fā)成果都停留在 POC（概念驗證）和 DEMO 演示層面。

• AI Lab 主要負責給業(yè)務(wù)部門賦能，跟前瞻技術(shù)研究部打配合戰(zhàn)。

• 電子電氣部負責基于供應(yīng)商的應(yīng)用開發(fā)工作，由攝像頭、雷達等零件開發(fā)團隊組成。

• 底盤部由轉(zhuǎn)向、制動電控執(zhí)行器的團隊組成，自行摸索 ADAS 的開發(fā)。

• 軟件中心（零束科技）是上汽內(nèi)部最純正的智駕團隊。

表面上，每一支團隊的組建和整合，都是上汽在智駕領(lǐng)域從 0~1 的嘗試，實際背后卻上演了一場權(quán)力的游戲。

比如因為軟件中心不肯接收前瞻研究部和 AI Lab 團隊，導致本應(yīng)劃到軟件中心的自動駕駛項目和 100 億預(yù)算，被前瞻研究部和 AI Lab 截走。

由于研發(fā)項目被搶走、又沒有足夠的預(yù)算，軟件中心的地位不斷被削弱，甚至把招聘的名額都收走。

結(jié)果成立了兩年的軟件中心，連 LCC、ACC、ALC 這三項傳統(tǒng)輔助駕駛功能一直達不到量產(chǎn)標準，無法上車使用。

眼看自研之路一波三折，上汽轉(zhuǎn)而向外投資了兩家供應(yīng)商。

一家是地平線，上汽是第一家投資地平線的車企，二輪融資共投了 2.5 億美元，可以說是扮演著地平線在「汽車產(chǎn)業(yè)引路人」的角色。

業(yè)內(nèi)人士透露，盡管當時上汽內(nèi)部有若干做智駕的團隊，但上汽前掌門人陳虹還是非常堅決地投了地平線，彼時陳虹提出「靈魂論」的真正底氣是內(nèi)有零束、外有地平線。

據(jù)了解，在地平線早期探索中國首款車規(guī)級 AI 芯片「征程 2」的過程中，上汽投入的資源「相當多」，包括在芯片端和車端的結(jié)合提供多個應(yīng)用場景。

另一家是占據(jù)著黃金客戶席位的 Momenta，上汽是 Momenta 的第一大機構(gòu)投資者。

從時間節(jié)點上來看，無論是內(nèi)部研發(fā)體系化戰(zhàn)略，還是投資供應(yīng)商的關(guān)鍵布局，上汽是國內(nèi)最早摸索智駕技術(shù)的車企之一，對技術(shù)趨勢也有敏感的嗅覺。

以地平線和 Momenta 為例，這是陳虹最早看中的創(chuàng)業(yè)公司，如今早已是產(chǎn)業(yè)鏈的明星企業(yè)。

只不過由于內(nèi)部研發(fā)力量博弈，組織架構(gòu)難以徹底改革，上汽在智駕 1.0 時代未能交出完美的答案。

02、上汽的五子棋

面對市場加速「淘汰」沒有智駕產(chǎn)品的現(xiàn)實，上汽不打選邊戰(zhàn)，而是選擇全員通關(guān)。

2.0 時代更像是上汽一次破釜沉舟的變革，通過平臺化合作打磨智駕功能，提升智駕開發(fā)的效率和精準性。

第一個層面是研發(fā)集中制。

上汽將旗下所有智駕研發(fā)團隊統(tǒng)一納入研發(fā)總院的體系內(nèi)，最核心的目的在于按需發(fā)牌，根據(jù)不同品牌的智駕項目分配研發(fā)團隊。

據(jù)雷峰網(wǎng)消息，零束科技已經(jīng)與上汽研發(fā)總院完成整合，雙方智駕團隊近期已合并辦公，并開始協(xié)同推進相關(guān)研發(fā)工作，目前處于等項目階段。

第二個層面是劃分定點。

五菱對應(yīng)卓馭，榮威、MG 品牌對應(yīng)地平線，智己對應(yīng) Momenta，最后還有尚界對應(yīng)華為。

這就意味著上汽開始多條腿走路，而這五個品牌不僅擁有了賴以為生的智駕技能，背后也扮演著不同的角色定位。

上汽通用五菱扛起了智駕下沉的重擔，守住上汽的基本盤。

早在 2022 年 9 月，五菱寶駿 KiWi EV 大疆版是全球首款具備記憶泊車功能的 10 萬元級車型，去年又將城市記憶，高快領(lǐng)航功能下放至 10 萬級的的寶駿悅也 Plus。

五菱表示，寶駿未來車型將全系標配靈眸智駕，五菱銀標也會搭載不限于基礎(chǔ)版的靈眸智駕。

• 五菱的底氣在于，將靈眸智駕分化出四個版本。

• 基礎(chǔ)版支持 AEB+ACC，可選裝智能泊車輔助。

• 標準版對標比亞迪天神之眼 C、吉利千里浩瀚 H3，支持高速 NOA、城市記憶領(lǐng)航和記憶泊車。

• 進階版支持車位到車位的無圖城市 NOA，以及高速 NOA，和代客泊車等。

• 旗艦版采用了生成式世界模型，會搭載激光雷達、算力更高的 500TOPS 芯片，支持全場景智能輔助駕駛。

從功能上來看，標準版與進階版是五菱面對智駕普及大戰(zhàn)的反擊，而旗艦版更像是五菱在高壓競爭環(huán)境下，提前儲備的殺手锏。

榮威和 MG 品牌更像是上汽的左膀右臂。

前者被視為上汽的「新大眾」，曾創(chuàng)下單車月銷破 2 萬的高光時刻，后者是上汽的「出海一哥」，去年在全球賣出了 70 萬臺，占中國汽車出口歐洲總量的七成。

用 MG 事業(yè)部總經(jīng)理周钘的話來說，「MG 差一點點就好起來了」，而這「一點點」指的是新能源車銷量占比過低，僅占品牌總銷量的 10%。

換句話說，榮威和 MG 只要能真正推動電動化轉(zhuǎn)型，就能突破銷量瓶頸。

地平線就是這兩個品牌的關(guān)鍵先生。

地平線 CEO 余凱表示，榮威、名爵多款主力車型將采用地平線征程 6E 打造智駕方案，今年年內(nèi)落地量產(chǎn)，未來雙方還將基于征程 6 系列拓展至全場景智駕合作。

智己的市場表現(xiàn)更像是上汽的先鋒軍。

無論是今年四季度上車的線控底盤，還是落地 L3 級量產(chǎn)自動駕駛系統(tǒng)，上汽和 Momenta 的技術(shù)成果，通常都會優(yōu)先分配給智己。

盡管智己和 Momenta 的配合有目共睹，接連拿下城市領(lǐng)航功能、無圖方案、端到端技術(shù)路線多個行業(yè)賽點，但智己真正走量的車型并不多。

五菱智駕便宜，但定位限制了上限，榮威和 MG 有市場，但技術(shù)動作遲緩，智己有技術(shù)但銷量低迷，而尚界就像半路殺出來的程咬金，彌補了前三者的缺點。

主攻 20 萬元以下走量市場、有破圈影響力和華為 ADS 3.0 智駕，同時技術(shù)節(jié)奏也更快，目前華為已經(jīng)接過了飛凡的智駕研發(fā)工作。

上汽總裁賈健旭表示，上汽前期為尚界投入 60 億元，超過 5000 人的專屬團隊，以及專屬工廠，今年內(nèi)量產(chǎn)尚界首款車型。

余承東表示，為了今年趕出首款車型，尚界的團隊連除夕都在加班。

準確來說，手握規(guī)?；墓?yīng)鏈優(yōu)勢，以及華為的輻射能力，尚界拉近了上汽與新能源汽車爆品之間的距離。

相比 1.0 時代的自研長跑，只要打好手上的每一張牌，上汽智駕 2.0 時代將進入的收割階段。

03、上汽平臺化的「隱藏視角」

智能汽車是一個典型的規(guī)模效應(yīng)行業(yè)。

比亞迪用數(shù)百萬輛新車的超大規(guī)模，帶來一場「智駕下沉運動」，而長安、吉利和奇瑞的「閃電應(yīng)戰(zhàn)」也印證了，當技術(shù)門檻被擊穿，智駕市場正經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。

說白了，誰能擁有百萬級規(guī)?；l就能主導新的游戲規(guī)則。

上汽明顯看到了這一市場趨勢。

以 2024 年銷量為例，上汽集團全年累計賣了 352.2 萬輛新車，僅次于榜首的比亞迪（424.1 萬輛）。

這個數(shù)字足以讓背后的供應(yīng)商跟著大口吃肉。

比如負責向上汽提供零部件的華域汽車，去年上半年凈賺 28.63 億元，盈利水平位于自主零部件企業(yè)第四，其中上汽一家貢獻了 38% 的訂單。

這也意味著，上汽背后這四家智駕供應(yīng)商，有機會可以在短時間內(nèi)吃到規(guī)?；?盈利的紅利。

除此之外，上汽垂直一體化的供應(yīng)鏈體系，是上汽實現(xiàn)智駕降本的最核心支撐。

在上汽眼里，智駕真正的普惠，不是將低配功能塞進低價車型，而是以技術(shù)的降維打擊讓擊透高階智駕的價格帶。

寶駿享境是其中案例之一，不僅在 15 萬價位配備了車位到車位智駕功能，還支持漫游探索車位功能，目前已經(jīng)開放全國 20 多個城市的熱門停車場。

王傳福曾強調(diào)，智駕普及不只是技術(shù)問題，更是產(chǎn)業(yè)化問題。

一個集團有四個專注不同智駕路線的汽車品牌，這在中國汽車集團中極為少見。

這也說明，平臺化是上汽在押注智能化時代的籌碼，上汽以自主品牌為核心，整合成一個智能電氣化時代的平臺。

一方面，市場正處于智駕大變局中，車企必須構(gòu)建技術(shù)正循環(huán)，既要在初期確保智駕功能上車，又要實現(xiàn)持續(xù)迭代保持競爭力。

從低、中、高階不同起點出發(fā)，關(guān)乎的是一場性能、成本、效率的追逐戰(zhàn)，至少上汽已經(jīng)搭建起多元技術(shù)路線，在這無差別廝殺的混戰(zhàn)擂臺上搶得主動權(quán)。

另一方面，單打獨斗已不是智駕最主流的作戰(zhàn)方式。

智駕進入量產(chǎn)爆發(fā)期，智駕不僅是車企的必答題，更是智駕供應(yīng)商的必答題，誰能適配產(chǎn)品給出最優(yōu)解變成一場公開檢驗。

只有安全、好用的智駕功能，才是用戶想要的，而拼生態(tài)、拼規(guī)模，才是上汽智能化背后最大的野心。

當多重奏成為主旋律，合作雙方能否默契地跳好這一支雙人舞，將成為影響雙方互利共贏的重要籌碼。

上汽的狂飆，某種程度上是中國車企集中開卷智駕的縮影。

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