隨著行業(yè)變革的不斷深入，汽車的確正在被“重新發(fā)明”，這同時也意味著傳統(tǒng) OEM 賴以生存的核心競爭力也在發(fā)生改變。如今兩股力量正在導致 OEM 喪失部分行業(yè)中心的地位：第一股力量是與新能源（包括三電、儲能、換電等）、無人駕駛和智能化相關(guān)的前瞻技術(shù)，很多已經(jīng)脫離傳統(tǒng)汽車集團的勢力范圍。這意味著一旦某家外部公司在這類技術(shù)上獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，他們要么可以殺入汽車行業(yè)，要么可以在與現(xiàn)有各汽車品牌的合作中掌握更大話語權(quán)。

比如科大訊飛，如今成了大多數(shù)國內(nèi)汽車語音交互的供應(yīng)商。他可以比傳統(tǒng)供應(yīng)商更游刃有余地定義與各車企的合作策略，而某家車企卻很難通過與科大訊飛的合作建立超越競爭對手的技術(shù)壁壘。因為這種壁壘是屬于科大訊飛，而非屬于汽車企業(yè)的。

另一方面，Uber、滴滴這類公司的出現(xiàn)，正在剝奪很多汽車品牌與消費者直接對話的權(quán)力。如果他們對未來交通模式的設(shè)想能夠贏得更多消費者，他們將會比任何一家 OEM 都更加擁有話語權(quán)。畢竟他們可以獲取更為準確的關(guān)于城市交通細節(jié)和車輛細節(jié)的數(shù)據(jù)，以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，他們下一步的產(chǎn)品定義會更為準確。

上述兩股力量都在削弱傳統(tǒng) OEM 作為價值鏈中心的地位。換言之，汽車行業(yè)的價值鏈正在或多或少地重構(gòu)。而重構(gòu)過程本身就是所謂重新發(fā)明汽車的過程。如何在重構(gòu)過程中掌握更多的主動權(quán)或話語權(quán)，相信這些正是當下各類車企最為關(guān)注的問題，也恰恰是行業(yè)普遍焦慮的根源。

為了對比這種核心競爭力會發(fā)生什么變化，我們首先看一下傳統(tǒng)車企的核心競爭力是什么？

1、以動力總成和底盤為基礎(chǔ)的技術(shù)競爭力，尤其是動力總成技術(shù)，在燃油車時代是大家普遍認為的技術(shù)高峰，也是初創(chuàng)品牌最大的挑戰(zhàn)之一。

2、以重資產(chǎn)模式構(gòu)筑的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及這一網(wǎng)絡(luò)的組織模式。這使得汽車行業(yè)直接具備了資金密集型和人才/人力密集型兩大特征。再加上第一條指向的技術(shù)密集型，汽車工業(yè)確實是當前人類發(fā)明的最為復(fù)雜的商業(yè)模式（飛機制造雖然在研發(fā)和制造領(lǐng)域復(fù)雜，但銷售和服務(wù)系統(tǒng)要簡單得多）。這些密集型本身就是給競爭對手構(gòu)筑的壁壘，當然這也是雙刃劍：龐大的運行體系使得汽車在順境中可以日進斗金，但逆境中現(xiàn)金流失的速度同樣驚人。

3、長期形成的品牌壁壘：這些品牌早期以其獨特的技術(shù)定位深入人心，后來隨著對規(guī)模的要求不斷強化，大多數(shù)車企的產(chǎn)品組合遠比 30 年前復(fù)雜了幾倍，品牌定位的鮮明程度實際上也早已大不如前了。比如追求商務(wù)舒適的人同樣可以選擇 BMW 7 系，而不僅僅只有奔馳 S Class 可選。但這些品牌擁有的強大號召力（也就是品牌漏斗描述的各層級的轉(zhuǎn)化率）和溢價能力對于初創(chuàng)品牌而言絕對是一道很難突破的防線。

4、有規(guī)模車企的平臺/模塊化能力。這使得具有上述能力的車企可以通過更低成本和更短周期開發(fā)并管理其龐雜的產(chǎn)品組合。這里大家最為熟悉的恐怕就是大眾汽車集團，他們通過一個 MQB 便支撐了 VW、西雅特、斯柯達和奧迪 4 個品牌，上百個車型。雖然 MQB 的爭議與他的貢獻同樣值得注意，但平臺化和模塊化本身對于有規(guī)模車企降低整體成本而言幾乎是不得不為的，只是尺度和組織模式各有不同而已。

5、當然，最后一個，也是非常重要的一個，就是領(lǐng)先車企的規(guī)模優(yōu)勢。全球最大的車企年產(chǎn)銷在千萬量級，大多數(shù)中國本土品牌只有幾萬到十幾萬規(guī)模，這種實力差距是碾壓式的。會導致小規(guī)模車企在幾乎每個環(huán)節(jié)上都缺乏競爭力，除非你是做柯尼塞格那類超跑（超跑既沒有規(guī)模要求，實際上也沒什么品牌要求，但技術(shù)要求是非常明確的）。

上述幾條都可以說是傳統(tǒng)車企的核心競爭力所在。如今很多問題都發(fā)生了變化：

1、電動化讓燃油車的動力總成壁壘轉(zhuǎn)移。這可能導致多種情況發(fā)生：要么車企自己仍然擁有非常強大的技術(shù)儲備，就像豐田在混合動力、燃料電池和固態(tài)電池方面巨大的技術(shù)儲備，讓豐田在各種主流技術(shù)路線上全都具有直接優(yōu)勢。要么就是出現(xiàn)像寧德時代這種超級供應(yīng)商，當然寧德并不能高興得過早，畢竟 EV 的技術(shù)探索周期還遠遠沒有結(jié)束，這個時候他們也僅僅掌握了階段性的規(guī)模優(yōu)勢而已。

2、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)和商業(yè)模式突破，讓車企長期堅持的重資產(chǎn)模式在很多地方顯得越來越笨拙了。比如 4S 店這種銷售模式，目前中國有 2 萬多家 4S 店，每家都具備很完整的維修車間，其實這就是一種巨大的資源冗余和浪費。有現(xiàn)金流的資產(chǎn)是資產(chǎn)，一旦帶不來現(xiàn)金流了，這些就很可能變成負債。正如前文所說，其實重資產(chǎn)是一柄雙刃劍。同樣的問題也會出現(xiàn)在人才/人力密集型這個壁壘上。

3、傳統(tǒng)車企的品牌壁壘看似強大，但隨著維度增加，跨緯度競爭可能導致這些品牌變得不堪一擊。比如專車對于 20 萬左右 B 級轎車品牌的沖擊，當你叫一部專車的時候，你還會在乎來的是帕薩特還是凱美瑞嗎？另一個例子就是特斯拉，目前 Model 3 已經(jīng)成為北美市場同級別豪華車的銷量冠軍了，而特斯拉依然只是一個初創(chuàng)十年左右的品牌而已。

4、平臺和模塊化能力，沒錯，這是傳統(tǒng)車企對造車經(jīng)驗做充分總結(jié)后一個非常偉大的發(fā)明。但平臺和模塊化也可能成為一種包袱，畢竟很多內(nèi)容是以預(yù)開發(fā)作為基礎(chǔ)邏輯的，但如今行業(yè)變革太快，預(yù)開發(fā)對于平臺性能帶寬范圍內(nèi)的是降成本，超出這個帶寬的其實就是一種約束條件了。比如傳統(tǒng)車企在總線架構(gòu)方面，他們對智能化的理解便遠遠不如初創(chuàng)車企那么具有突破性。

5、規(guī)模，這是核心競爭力不假，但傳統(tǒng)車企在很大程度上由于組織模式的僵化，相對很多初創(chuàng)公司已經(jīng)過于無聊了。這會導致很多高端人才紛紛離開傳統(tǒng)車企，進入更有活力的地方，參與“重新發(fā)明”汽車的工作。這意味著，只要你的愿景和使命是清晰和鼓舞人心的，原有的馬太效應(yīng)不一定總會成立。而中國這個資本有些泛濫的地方，更是有大把資金隨時準備著投給那些有潛力的初創(chuàng)公司。因此，規(guī)模不總是初創(chuàng)公司不可逾越的障礙。

總之，上面這些意味著原本的那些核心競爭力其實很多早已不再可靠。而隨著 OEM 去中心化趨勢的強化，車企必須充分思考下一階段自己需要構(gòu)筑的新的核心競爭力是什么。這里我同樣不會給出一個答案，因為本來也沒有必然正確或者對于每家車企都一樣的所謂答案，我只是分享一些我的思考。

1、從產(chǎn)品制造商向服務(wù)運營商轉(zhuǎn)變。我們看到這是大多數(shù)傳統(tǒng)車企以及部分造車新勢力們給出的答案。比如 BBA 這三家，幾乎都是相似的舉措。為此他們也在建設(shè)自己的移動出行服務(wù)公司，雖然受制于長期以來的產(chǎn)品思維，一夜之間轉(zhuǎn)到服務(wù)思維上一定是異常困難和痛苦的。而且更有可能地，我們看到他們構(gòu)建移動出行服務(wù)公司一個很重要的出發(fā)點還是如何幫助自己賣車，這在最開始可能就是一個錯誤。此外，如果傳統(tǒng)車企投資的移動出行服務(wù)公司成立，這可能意味著他們現(xiàn)有的產(chǎn)品線可以做很多減法了，畢竟共享車模式會降低用戶對產(chǎn)品本身個性化的需求，與之對應(yīng)的其實是服務(wù)個性化的加強。在這方面一些優(yōu)秀的初創(chuàng)品牌可能比傳統(tǒng)車企更具優(yōu)勢，畢竟他們沒有強大的模式慣性作為約束。

2、繼續(xù)在技術(shù)主線上構(gòu)筑壁壘。這一點最為突出的其實是特斯拉，甚至特斯拉想要構(gòu)建的技術(shù)壁壘壓根也不在產(chǎn)品本身上，而是在生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠上。這一點馬斯克與亨利·福特非常相似，馬斯克甚至認為亨利·福特最為核心的產(chǎn)品不是 T 型車，而是福特發(fā)明的流水線。因為有了流水線，福特造車的成本和效率才在當年具有無可比擬的優(yōu)勢，他們一度占據(jù)美國 70% 的市場份額。

3、在數(shù)據(jù)鏈條上形成競爭力，讓自己成為整個價值鏈當中采集和分發(fā)數(shù)據(jù)的中心。他們通過服務(wù)用戶的過程采集消費者需求，再把這些數(shù)據(jù)分發(fā)給上游供應(yīng)商，再通過這個循環(huán)強化自己在數(shù)據(jù)鏈條當中這個主節(jié)點的地位。這在汽車行業(yè)不算新話題，但大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)網(wǎng)讓數(shù)據(jù)采集和分發(fā)的效率比以往大了很多倍，因此這種模式可能是一個非常好的突破口。當然，與此同時 Uber、滴滴們也在做類似努力。

4、回到“重新發(fā)明汽車”這件事上來，集中精力定義一個令人尖叫的超級爆品出來，就像當年的 iPhone 4 用一款機型打掉了諾基亞十幾款機型一樣。雖然汽車行業(yè)的挑戰(zhàn)要比手機行業(yè)大得多，超級爆款的沖量周期也要漫長很多（產(chǎn)能、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等等都需要兌現(xiàn)周期），但這種方向并非沒有可能。問題的關(guān)鍵在于如何定義這種超級爆品？這真的要對人們生活方式和用車方式進行非常深刻的思考和洞察。同時也要求產(chǎn)品定義人員必須充分跳出原有產(chǎn)品分類的那些條條框框，徹底進行一次歸零思考。與此相關(guān)的內(nèi)容我們可以在下一篇文章再做分享。

以上幾條，希望能引發(fā)大家更多思考。今天早上，看到很多人在轉(zhuǎn)發(fā)李想在車和家成立三周年之際寫給內(nèi)部員工的郵件。讓我們看到他們作為一家初創(chuàng)公司對使命、價值觀的注重程度，也看到基于使命和價值觀，他們對汽車行業(yè)的很多重新思考。例如李想在郵件中舉例提到的 POLO，十幾年來這款車幾乎沒有什么進步，反而還因 PKO 要求退步了不少。如果傳統(tǒng)汽車品牌無法把科技進步的利益分享給市場，自然會有人出來做這件事。另一方面，我們從蔚來身上同樣看到了非常具有突破性的思考和實踐。應(yīng)該說，國內(nèi)兩家最大汽車垂直門戶的創(chuàng)始人本身就擁有觀察市場和重新定義汽車的很多先天優(yōu)勢。

下一階段各類車企最終會形成什么樣的核心競爭力？也許這個問題很快會有更清晰的答案了。

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