2022年7月22日，作為全球最大車企的大眾集團(tuán)突然曝出重大新聞，作為集團(tuán)管理層一把手的赫伯特-迪斯將于9月1日辭去理事會主席職務(wù)，同時這一職務(wù)將由保時捷CEO奧利弗·布盧默接任。這樣一起重磅的突發(fā)事件無疑將給作為傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型先鋒的大眾集團(tuán)今后的發(fā)展帶來新的不確定性。在這篇文章中，筆者將著重分析這起突發(fā)事件可能的背景、原因、后果，以及對于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所提供的啟示。

一個幽靈，智能電動汽車的幽靈，在全世界游蕩。為了對這個幽靈進(jìn)行神圣的圍剿，傳統(tǒng)工業(yè)的一切勢力，汽車工會和石油寡頭、財閥和保守派、美國的共和黨和奧地利的老貴族，都聯(lián)合起來了。

傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)型壓力

大眾作為全球規(guī)模最大的汽車公司，既要在智能電動化的變革中不落人后，又要保持現(xiàn)有的市場份額和營收規(guī)模，這對于大眾的管理層無疑是巨大的壓力。在2022上半年中美歐三強企業(yè)中，比亞迪在燃油車市場中處在邊緣地帶，而借助在電池領(lǐng)域的優(yōu)勢實現(xiàn)了在新能源汽車上的彎道超車，目前已經(jīng)實現(xiàn)了全新能源化；特斯拉本身就是一家初創(chuàng)電動汽車企業(yè)，完全沒有燃油汽車的歷史包袱。因此，比亞迪和特斯拉能夠輕裝上陣，全力發(fā)展新能源相關(guān)技術(shù)，目前都已經(jīng)在新能源領(lǐng)域建立了獨特的技術(shù)優(yōu)勢，無論是比亞迪的核心硬件還是特斯拉的軟件和能源服務(wù)體系，都已經(jīng)不是后來者可以在短時間內(nèi)追趕超越的了。

而大眾作為三家公司中唯一的傳統(tǒng)巨頭企業(yè)，背負(fù)著無比巨大的轉(zhuǎn)型包袱，目前在新能源領(lǐng)域沒有特別值得稱道的優(yōu)勢項，其在燃油汽車時代所積累的傳統(tǒng)優(yōu)勢究竟能否轉(zhuǎn)化為新能源領(lǐng)域的優(yōu)勢具有相當(dāng)大的不確定性。依筆者之見，如果傳統(tǒng)車企不能在新能源領(lǐng)域方面快速突破扭轉(zhuǎn)局面，而新能源車企又迅速發(fā)展擴大規(guī)模，傳統(tǒng)汽車行業(yè)人才會加速向更具發(fā)展前景的新能源車企流動，這將使得這些企業(yè)在諸如整車技術(shù)、制造工藝等方面迅速縮小與傳統(tǒng)巨頭企業(yè)之間的差距，進(jìn)一步削弱傳統(tǒng)車企的整體競爭力。

從三家企業(yè)上半年銷量、營收、毛利率以及其同比變化中可以清晰地看到，大眾與其它兩個對手相比唯一的優(yōu)勢就是銷量和營收總量，而這完全是由燃油車領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢帶來的。當(dāng)我們聚焦到新能源領(lǐng)域后，大眾無論是在存量還是在增長速度上都大幅落后對手，新能源車型銷量同比竟然還下降了6個百分點。更細(xì)致地觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，大眾的純電車型銷量增長了27%，但與對手相比仍顯明顯落后，而同為新能源的插電混動車型同比大幅下降了四成，比燃油車型的下滑幅度還大。由于插混車型配備有發(fā)動機系統(tǒng)，因此一般認(rèn)為傳統(tǒng)車企在插混領(lǐng)域具有一定優(yōu)勢，同為德系的奔馳、寶馬的插混車型都著不錯的銷量，而大眾的插混車型則明顯缺乏競爭力。

傳統(tǒng)車企在這場變革中的困難是顯而易見的，而大眾的管理層并不像許多傳統(tǒng)車企管理層那般保守，相反十分積極的投入到了電動化智能化的轉(zhuǎn)型浪潮之中。然而，作為這場變革中的最為積極領(lǐng)導(dǎo)者，迪斯卻率先出局，在合同到期前被監(jiān)事會提前解職，我們不禁要問：大眾監(jiān)事會為何會突然做出這樣的決定呢？

工會“民氣可用”，變革者寡不敵眾

我們可以清楚地看到，大眾監(jiān)事會主要由兩股力量掌控，即保時捷—皮耶希家族和工會組織。除此之外，管理層在監(jiān)事會僅通過管理協(xié)會占有一席，幾乎沒有話語權(quán)；下薩克森州政府和卡塔爾投資局分為作為第二和第三大股東各占有兩席。

保時捷—皮耶希家族作為大眾集團(tuán)的控股股東擁有31.4%的股權(quán)和53.3%的投票權(quán)，其家族來自奧地利，家族的控股公司位于奧地利薩爾斯堡。作為底蘊深厚的歐洲傳統(tǒng)商業(yè)貴族，保時捷—皮耶希的家族成員也都深以其家族背景為傲，同時也希望家族事業(yè)能夠以傳統(tǒng)的方式持續(xù)傳承。迪斯作為一個外來人，激進(jìn)地推動公司轉(zhuǎn)型，不僅在行業(yè)中率先宣布停止內(nèi)燃機的研發(fā)同時加大軟件領(lǐng)域的投入，還邀請“行業(yè)造反派頭子”馬斯克為公司高管上課，這一系列的舉措在老貴族眼里無疑是對其家族傳統(tǒng)的破壞，是在摧毀其家族在燃油汽車領(lǐng)域近百年積累的優(yōu)勢地位。除此之外，在軟件開發(fā)延期、營收增長放緩等具體問題上迪斯也不能令大股東家族滿意。

工會組織在大眾集團(tuán)監(jiān)事會中占有最多的席位，力量無比強大，然而由于山頭眾多，不同地域、品牌、業(yè)務(wù)板塊的工會利益訴求各不相同，因此也極易被分化掌控。然而就在這種情況下，迪斯還是一舉得罪了所有的工會代表：由于迪斯所推動的改革其核心為軟件部門，為此于2020年新成立了CARIAD子公司，這意味著新的軟件公司員工并不在原有的監(jiān)事會工會體系之下（僅與德國金屬工業(yè)工會達(dá)成內(nèi)部工資協(xié)議），這就與監(jiān)事會中的工會力量產(chǎn)生了一重矛盾。另據(jù)德國媒體UZ的報道，CARIAD的集體勞動協(xié)議有別于傳統(tǒng)的行業(yè)勞動協(xié)議，在勞動時間方便更加靈活，員工可以自主選擇每周28到40小時的工作時間，這顯然是考慮到了軟件行業(yè)的特點。然而在傳統(tǒng)工會看來，在此勞動協(xié)議下員工的平均勞動時間為每周37.5小時，與汽車制造業(yè)的35小時合同相比多出了2.5小時，這對于工人來說是一種損失。但CARIAD的勞資委員會表示公司的程序員們普遍喜歡這樣靈活的工作時間，這就與傳統(tǒng)制造業(yè)工會在勞工利益觀念上形成了第二重矛盾，軟件公司因此被傳統(tǒng)工會視為異類。

在已經(jīng)形成的兩重矛盾之上，迪斯又人為地為其增添了第三重矛盾，也是最激化的一層矛盾，那就是威脅裁員。由于在軟件開發(fā)方面增加了投入，為了削減成本平衡財務(wù)，迪斯宣稱要裁減3萬名員工，而且主要針對德國本土。要知道大眾作為一家全球企業(yè)，其員工遍及世界上的許多國家，然而其監(jiān)事會中的工會代表絕大多數(shù)來自德國本土，歐洲以外的工人工會代表在監(jiān)事會中并沒有席位，應(yīng)該說監(jiān)事會中的工會席位代表性并不強，僅僅代表德國工人的利益。但是迪斯卻將裁員的矛頭直接指向了德國工會，針對性太過明顯。在結(jié)構(gòu)、觀念和現(xiàn)實利益三重矛盾的相互交織下，工會與管理層的沖突變得不可調(diào)和，同時由于肩負(fù)保障地方就業(yè)的責(zé)任，州政府系的監(jiān)事會成員在裁員問題上也不同意迪斯的做法。

如此一來，監(jiān)事會的絕大多數(shù)成員都團(tuán)結(jié)到了迪斯的對立面，達(dá)成解雇迪斯的一致決議自然就是水到渠成了。老貴族們作為大股東，充分利用了工會對于迪斯所領(lǐng)導(dǎo)的管理層的不滿情緒擠走了迪斯，而后又利用手中的多數(shù)投票權(quán)將自己信任的人推上理事長的位置，加強了家族對于公司的控制。以筆者之見，工會在這場權(quán)力轉(zhuǎn)移中其實并無實質(zhì)收益，未來如有必要裁員仍有可能發(fā)生。而在外界看來，迪斯的提前下臺主要是由于其與工會的沖突，因為工會占據(jù)監(jiān)事會的多數(shù)席位可以決定迪斯的去留，這一番操作凸顯了老貴族們老道的政治手腕。

當(dāng)歷史照進(jìn)現(xiàn)實：百年斯蒂龐克

大眾集團(tuán)當(dāng)前發(fā)生的一切，讓筆者不禁想起了另一家汽車公司的陳年往事，這家公司就是斯蒂龐克，沒錯，就是那個在中國人心中與“玉座金佛”齊名、因為陳納德而聞名的斯蒂龐克牌汽車(Studebaker)。

斯蒂龐克誕生于馬車時代，在南北戰(zhàn)爭中是聯(lián)邦軍隊重要的馬車供貨商。在由馬車向機動車轉(zhuǎn)型的時代，斯蒂龐克在電動汽車和燃油汽車兩條技術(shù)路線上均有過嘗試，而最終選擇了成為燃油汽車制造商，實現(xiàn)了成功的轉(zhuǎn)型。在二戰(zhàn)前后，斯蒂龐克進(jìn)入了其最為輝煌的時期，指揮官(Commander)、總統(tǒng)(President)和冠軍(Champion)等多款車型暢銷全美，不僅如此，斯蒂龐克還在1926年興建了美國的第一座汽車公司自有試車場，就是現(xiàn)在的本迪克斯伍茲縣公園(Bendix Woods County Park)，當(dāng)時還在試車場周邊栽種了8000棵松樹形成“Studebaker”字樣，可謂輝煌至極。二戰(zhàn)爆發(fā)后，斯蒂龐克為美軍研發(fā)生產(chǎn)了US6軍用卡車、M29雪地裝甲車等軍用車輛，并且為B-17空中堡壘轟炸機生產(chǎn)多達(dá)64093臺R-1820-97引擎。蘇聯(lián)在二戰(zhàn)中通過波斯走廊大量引進(jìn)了US6卡車作為喀秋莎火箭炮的載車，而US6卡車也曾通過中印公路向中國運送軍用物資支援中國抗戰(zhàn)。

在戰(zhàn)后復(fù)興中，隨著二戰(zhàn)中一系列新軍事技術(shù)向民用工業(yè)溢出，汽車技術(shù)水平快速提升。與此同時，福特和通用兩巨頭為了快速擴張市場份額而大打價格戰(zhàn)，使得其他競爭對手在成本方面壓力巨大，因此對于所有汽車公司來說擴大規(guī)模、降低成本同時提升產(chǎn)品技術(shù)性能是戰(zhàn)后汽車工業(yè)大轉(zhuǎn)型的當(dāng)務(wù)之急。斯蒂龐克本來擁有由保羅·霍夫曼(Paul G. Hoffman)領(lǐng)導(dǎo)的強大管理團(tuán)隊，但由于霍夫曼被杜魯門總統(tǒng)任命領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)濟合作署(ECA)負(fù)責(zé)馬歇爾計劃的執(zhí)行，斯蒂龐克換上了一個相對保守謹(jǐn)慎的管理團(tuán)隊，在這個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下，斯蒂龐克錯過了與其它獨立品牌聯(lián)合成立汽車工業(yè)聯(lián)合體的機會，同時勞動力成本也是業(yè)內(nèi)最高的，因此公司業(yè)績在對手的沖擊下直線下滑。直到1953年霍夫曼重新執(zhí)掌斯蒂龐克并于次年領(lǐng)導(dǎo)完成了與帕卡德汽車(Packard)的合并，成為了繼通用、福特和克萊斯勒之后的美國第四大汽車聯(lián)合體。然而，由于錯過了合并擴張的最佳窗口期、誤判市場需求以及勞動力成本居高不下等問題，再加上二十世紀(jì)60年代后日本汽車的沖擊，斯蒂龐克在誕生114年后最終沒有逃脫從汽車行業(yè)中消失的命運。

就在斯蒂龐克被迫開始逐步停產(chǎn)的1962年，新年伊始整個公司就經(jīng)歷了38天的持續(xù)罷工，這對公司的資產(chǎn)負(fù)債表造成了嚴(yán)重的破壞。關(guān)于這場“壓倒駱駝最后一根稻草”的罷工，《商業(yè)周刊(Business Week)》在1962年1月15日的一篇新聞很有意思，報道稱工會方面了解公司已經(jīng)陷入危險的財務(wù)困境(in perilous financial straits)，但仍然計劃利用這個機會準(zhǔn)備長期罷工。罷工的一項主要原因是工會不接受新的勞務(wù)合同，因為其讓工人在連續(xù)36個月內(nèi)每小時工作凈損失1美分。根據(jù)美國勞工統(tǒng)計局(US Bureau of Labor Statistics)的月報數(shù)據(jù)，1965年全美制造業(yè)平均時薪為2.61美元，1美分僅為其0.4%，即便稅后實際收入減半也不到1%，更何況當(dāng)時的汽車工人收入普遍高于制造業(yè)平均水平。當(dāng)然，實際情況要更加復(fù)雜，罷工訴求還涉及養(yǎng)老金等一系列問題。但是這場罷工毫無疑問體現(xiàn)出了工會缺乏妥協(xié)性的特點，其維護(hù)自身利益的訴求在公司發(fā)展利益之上，同時其利益訴求也僅集中在確保就業(yè)和提高待遇方面?？陀^地說，在繁榮發(fā)展期，工會是行業(yè)穩(wěn)定的重要力量；但在快速變革期，工會無疑并不是一支促進(jìn)變革的力量，相反還會阻礙變革，這也是斯蒂龐克給我們的一條重要教訓(xùn)。

新掌門人如何推進(jìn)轉(zhuǎn)型？

從今年9月1日起，保時捷集團(tuán)總裁奧利弗·布盧默就將從迪斯的手上接過大眾集團(tuán)的管理權(quán)，成為全球最大車企的新一代掌門人。布盧默比迪斯年輕10歲，是新一代的管理者，但比年輕更重要的是布盧默的整個職業(yè)生涯都是在大眾集團(tuán)度過的，是大眾集團(tuán)的自己人。與此同時，布盧默深受保時捷—皮耶希家族信任，德國媒體Business Leaders將布盧默稱為保時捷—皮耶希家族的長期盟友(seit langem ein Verbündeter der Familie Porsche-Pi?ch)，因此他在掌控大眾集團(tuán)的同時仍然擔(dān)任保時捷集團(tuán)CEO。

布盧默上臺后會怎樣實現(xiàn)大眾集團(tuán)的智能電動轉(zhuǎn)型呢？從當(dāng)前的轉(zhuǎn)型策略來看，其核心就是CARIAD軟件公司，目的是通過開發(fā)統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)一的智能電氣化平臺，在此基礎(chǔ)上發(fā)展各個品牌的智能電動化車型。這樣以軟件為核心驅(qū)動力的公司轉(zhuǎn)型策略應(yīng)該說是方向正確的，德國杜伊斯堡汽車研究中心(Zentrum für Automobilforschung in Duisburg)主任費迪南德·杜登霍夫(Ferdinand Dudenh?ffer)對此的評價是“傳統(tǒng)車企要么成為谷歌、蘋果、微軟一樣的科技公司，要么成為這些科技巨頭的附庸?！贝饲吧掀艞壟c華為合作時所引發(fā)爭議的“靈魂論”也是這一問題的寫照。

但是，由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)，德國并沒有形成像美國硅谷和中國杭州、深圳這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)中心，再加上CARIAD本身是通過整合各子公司的軟件部門而來，因此其公司業(yè)務(wù)部門在德國布局分散，分別在柏林、波鴻、英戈爾施塔特、斯圖加特和沃爾夫斯堡五座城市，另外CARIAD在美國西雅圖和中國上海也都設(shè)有分公司。因此，如何在各分公司之間高效地進(jìn)行資源調(diào)配，同時整合研發(fā)力量快速實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)突破將是布盧默面臨的重大問題。我們知道目前這個體系的運作并不算成功，與SSP平臺相關(guān)的一系列軟件開發(fā)延期導(dǎo)致一些新能源車型無法按時發(fā)布，如果這一狀況不能盡快改善，監(jiān)事會是否會有耐心繼續(xù)向軟件部門投資將成為一個巨大的問號。如果大眾集團(tuán)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要進(jìn)行大幅調(diào)整，在保時捷—皮耶希家族巨大的影響力和掌控力之下，新的戰(zhàn)略預(yù)計將比迪斯時期更加保守。

新生代再創(chuàng)業(yè)能否帶來家族事業(yè)新生？

正如筆者在上篇中所分析的，在這場行業(yè)大轉(zhuǎn)型中，除了傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型賽道之外，還有新創(chuàng)和混合兩條同樣重要的賽道，但是由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)的人才、技術(shù)和資金支持，中美以外的國家在這兩條賽道的發(fā)展并不如人意。但是作為行業(yè)中的執(zhí)牛耳者，保時捷―皮耶希家族并沒有打算放棄在新賽道中的嘗試，家族中的第四代安東(托尼)·皮耶希在2016年從中國返回歐洲后，于次年在瑞士建立了電動汽車初創(chuàng)公司皮耶希汽車。

保時捷―皮耶希家族源于奧匈帝國，在納粹德國期間參與創(chuàng)立了大眾汽車，老保時捷與希特勒私交甚篤，在戰(zhàn)后與兒子女婿一同因強迫戰(zhàn)犯勞動被以戰(zhàn)爭罪起訴，在向法國政府繳納了100萬法郎的保釋金后被撤銷指控。家族第三代費迪南德·皮耶希于1993-2002年間擔(dān)任大眾集團(tuán)理事會主席，又在2002-2015年擔(dān)任大眾集團(tuán)監(jiān)事會主席，執(zhí)掌大眾集團(tuán)超過20年。費迪南德在作為杰出企業(yè)家的同時也是行業(yè)中出名的花花公子，他與四位女性共育有13個孩子，托尼是他與表弟杰拉德·保時捷(Gerhard Porsche)的第一任妻子馬琳娜·保時捷(Marlene Porsche)所生，是費迪南德的第八個孩子。費迪南德和馬琳娜的出格關(guān)系當(dāng)時在家族內(nèi)部引起了軒然大波，破壞了保時捷和皮耶希兩家的和諧關(guān)系。

或許是出于這個原因，托尼從小在瑞士長大，遠(yuǎn)離家族成員集中的奧地利薩爾斯堡和德國斯圖加特，在讀大學(xué)時遠(yuǎn)赴美國并在之后前往中國工作創(chuàng)業(yè)，這與其家族成員普遍在奧地利接受教育的家族傳統(tǒng)大相徑庭。盡管如此，托尼仍然以自己的出身姓氏為榮，皮耶希汽車的名稱自不必提，在公司宣傳中也在或明或暗的顯示其與保時捷傳統(tǒng)的繼承關(guān)系。在一次接受媒體訪問時，托尼講到“我特別欣賞瑞士鐘表所體現(xiàn)的可靠和永恒這些價值。這也正是皮耶希汽車推崇的價值觀”以及“我們的目標(biāo)是制造出充滿激情的產(chǎn)品，也就是為醉心于技術(shù)的純粹主義者生產(chǎn)經(jīng)典款汽車”。由此可見，盡管作為一家新創(chuàng)公司，皮耶希汽車的價值更多體現(xiàn)在對于傳統(tǒng)的延續(xù)，而并非變革與創(chuàng)新，因此筆者個人并不太看好皮耶希汽車在智能電動化道路上的長期發(fā)展前景，大眾甚至是其他傳統(tǒng)巨頭車企恐怕很難通過這類原體系內(nèi)部的所謂新創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)大范圍的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

新時代需要新企業(yè)

迪斯的失敗，有其處境的尷尬，也有其做法的不當(dāng)，總結(jié)起來可以說是“方向正確、條件不足、方法激進(jìn)”。正如筆者在上篇中所提到的，這一波的智能電動化變革看似是發(fā)生在汽車行業(yè)之中，但其深層的變革力量實際上來源于以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)為代表的科技產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，是科技產(chǎn)業(yè)的溢出效應(yīng)。因此對缺少互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)的歐洲來說，其汽車產(chǎn)業(yè)缺乏足夠的轉(zhuǎn)型動能，這是以大眾為代表的歐洲傳統(tǒng)車企在此次變革中的先天不足。

在缺乏先天條件的情況下，僅依靠汽車行業(yè)自身的力量推動變革難免會陷入兩難的境地：轉(zhuǎn)型快，行業(yè)自身難以適應(yīng)，既得利益集團(tuán)要反對；轉(zhuǎn)型慢，沒有歷史包袱的新對手發(fā)展一日千里，迅速占領(lǐng)市場，傳統(tǒng)企業(yè)沒有充足的時間。因此傳統(tǒng)企業(yè)的管理者很難把握轉(zhuǎn)型的節(jié)奏和力度，激進(jìn)的變革會犧牲掉變革者，妥協(xié)折中的漸進(jìn)方案則會犧牲掉企業(yè)自身。到目前為止，我們還沒有看到任何一家傳統(tǒng)巨頭企業(yè)擁有充滿前景同時又能使主要利益相關(guān)方都滿意（至少是能夠妥協(xié)）的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案。

這或許就涉及到了新舊企業(yè)勞資結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展影響的本質(zhì)不同：傳統(tǒng)企業(yè)以福利待遇和確定的工作環(huán)境激勵員工，但這些激勵措施只能改善不能倒退，員工只關(guān)注自身利益而并不關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，因此是存量博弈，常常引起勞資對立；現(xiàn)代科技企業(yè)慣用的激勵機制則是股權(quán)期權(quán)和靈活的工作環(huán)境，勞資在企業(yè)發(fā)展方面利益基本一致，且更注重長期增量，有利于企業(yè)在變革時期專注于創(chuàng)新發(fā)展，而不受制于內(nèi)部利益矛盾。在某種意義上，現(xiàn)代科技企業(yè)所采用的員工持股機制是生產(chǎn)力發(fā)展帶來的生產(chǎn)關(guān)系新變化，是繼福利制度之后資本主義的再次自我改良。

大眾，這個燃油汽車時代的行業(yè)霸主能夠成功轉(zhuǎn)型成為現(xiàn)代科技企業(yè)嗎？對于這個問題的答案我們現(xiàn)在還不得而知，但考慮到大眾集團(tuán)當(dāng)下的體量，因轉(zhuǎn)型不成功而完全退出汽車行業(yè)在目前看起來似乎也并不太容易。但如果那一天真的到來，我們也無需太過遺憾，無非就是像斯蒂龐克那樣進(jìn)入歷史書中，成為后世的警訓(xùn)，而汽車行業(yè)還將在新霸主的引領(lǐng)下繼續(xù)前進(jìn)。對于我們中國人而言，如果這個新霸主是一家中國車企的話，那就再好不過了。

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