從“能造車”到“會造車”是一輪巨大的跨越

20年前，中國本土基本上還不具備造車能力，也沒有充足的市場容量；11年前，我們迅速崛起，并發(fā)展成為全球最大的汽車市場；如今，我們正在實現(xiàn)造車能力的真正跨越，越來越多的跡象表明，家電市場的歷史將在汽車市場重現(xiàn)。只不過當(dāng)年耳熟能詳?shù)拈L虹、康佳、創(chuàng)維，變成了如今的小米。假如沒有從顯像管到LCD，再到互聯(lián)網(wǎng)點播的行業(yè)變革，家電市場的“變天”恐怕至今還難以實現(xiàn)，至少不會像今天這般徹底。與之相似的，汽車行業(yè)也正在經(jīng)歷類似的變革。中國巨大的市場容量、數(shù)量龐大的參與者、嗨點不斷提升的用戶，以及強大的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)土壤正在讓上一段歷史重演。但這一切又必須完成從“能造車”到“會造車”的真正跨越。

所謂能造車無非就是造一臺質(zhì)量合格（既包括感知質(zhì)量也包括長期可靠性和耐久性）的車。但是會造車就必須達(dá)到在市場中占據(jù)一席之地，具備可持續(xù)性。這就要求車企提供具備獨特而又明確的價值主張，能夠給用戶帶來良好體驗，同時又要成本合理（與自己的溢價能力相匹配，至少是動態(tài)匹配）。這不僅僅是一個技術(shù)活，而是一個更為復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

前兩天余建約老師筆下小鵬的案例恰恰說明了這個過程： “在當(dāng)下，頭部造車新勢力們從供應(yīng)鏈、制造、品控的泥潭中抽身而出，初步捋順硬件之后，終于回來到了他們擅長的智能化賽道，并啟動了洶涌攻勢?！睂τ谛※i而言，從G3到P7確實是一輪質(zhì)的飛躍，在G3身上我們還能看到很多產(chǎn)品“不合格”的印記，到了P7上面，這些問題都已得到完善，甚至做得比很多“一線品牌”更好，這是能造車的那一層。對于這些頭部新勢力而言，會造車的那一層才是他們真正更加擅長的賽道。

回顧一下十幾年前至今，我們是如何獲得“能造車”的能力的？獲得這種能力首先得益于以市場換技術(shù)的產(chǎn)業(yè)政策。后續(xù)隨著合資公司的陸續(xù)成立，加之政策對國產(chǎn)化率的要求，中國本土快速具備了相對完整的供應(yīng)鏈能力。但會造車不僅僅是把零部件湊齊，更加關(guān)鍵的是如何更加系統(tǒng)地定義整車的開發(fā)目標(biāo)，也就是產(chǎn)品定義。這決定了最終這臺車是何種樣貌，使用什么樣的零部件，達(dá)到什么樣的性能目標(biāo)以及這臺車如何在市場上參與競爭。在解決這個問題的過程中，逆向工程以及成熟平臺引進(jìn)紛紛發(fā)揮了重要作用，至少讓自主品牌們有了更加清晰的整車概念。接下來在產(chǎn)品升級迭代的過程中，如何將用戶語言轉(zhuǎn)化為工程語言就成為了大家共同關(guān)心的話題。因為單純復(fù)制合資品牌的產(chǎn)品無法真正在市場中贏得勝利，最多只能搶到一些先機。而且很多時候由于目標(biāo)用戶以及這些用戶對產(chǎn)品的認(rèn)知能力和使用場景的不同，簡單的復(fù)制很可能會適得其反。這個時候商品企劃方法論就成了這個問題的關(guān)鍵。

最早這些方法論也是來自各大車企的外資合作伙伴，無論是豐田、大眾、通用、福特還是日產(chǎn)，各種在過去半個世紀(jì)在全球其他市場獲得成功的方法論被引入到了中國市場。雖然中國市場與全球其他地方存在非常顯著的差異，但這些方法依然給理論空白階段的自主品牌們提供了非常重要的參考價值。

本質(zhì)上，盡管上述方法論的名稱和術(shù)語各有不同，但底層邏輯是相似的，無非是定義一組能夠把產(chǎn)品描述清晰、完整的指標(biāo)，再給每個指標(biāo)定義一種開發(fā)目標(biāo)。在指標(biāo)方面，無論是產(chǎn)品特征目錄、商品化屬性還是PALS，都采用了分層結(jié)構(gòu)將整車拆解成為數(shù)百條具有明確指向性，這些指標(biāo)加在一起又具有完備性的一套描述體系。在定義這些指標(biāo)的開發(fā)目標(biāo)層面，對標(biāo)思想也是各種方法論的共識，大家往往采用每個指標(biāo)要做到一組競品的排序作為自己描述目標(biāo)的關(guān)鍵標(biāo)尺。比如在某個指標(biāo)上做到領(lǐng)先水平，另一些指標(biāo)則是平均水平。

這里問題就來了，首先是這一組競品究竟如何篩選的問題。選擇當(dāng)下的競品很難確保開發(fā)目標(biāo)的前瞻性，選擇未來的競品則無法拿到準(zhǔn)確的參照標(biāo)尺，因為這些車還沒上市。其次是我們不能把所有開發(fā)目標(biāo)的定義都依托于競品或者今天可以看到的某些產(chǎn)品做到的水平，本質(zhì)上這等于沒有創(chuàng)新。第三，在每個指標(biāo)上，如果僅僅定義一個排序，車企內(nèi)部不同部門，從定義到研發(fā)再到采購和銷售，他們對于這個排序的理解可能存在很大不同，最終這種開發(fā)目標(biāo)很可能是沒有約束力的，沒有約束力就無法跟蹤和評估，亦無法準(zhǔn)確指導(dǎo)下一輪開發(fā)。最后，隨著行業(yè)變革的出現(xiàn)，指標(biāo)本身也面臨越來越多的挑戰(zhàn)了，可能很多關(guān)鍵的維度沒有指標(biāo)，或者指標(biāo)的含義已經(jīng)不足以解釋創(chuàng)新活動了。也正是由于這些原因，基于固有指標(biāo)也就無法定義開發(fā)目標(biāo)了。

那么為什么這些方法在其他國家其他市場就能夠發(fā)揮作用呢？我想除了國外車企自身擁有更悠久的歷史，其團(tuán)隊的實踐和積累更充分，因此在推出產(chǎn)品指標(biāo)后不同部門對這些指標(biāo)的理解能可以做到更加清晰這個能力因素之外，國外市場相對簡單的競爭結(jié)構(gòu)也是重要原因。一方面國外市場的品牌數(shù)量更少，溢價能力的梯隊更簡單，這樣更容易找到描述開發(fā)目標(biāo)的那組競品。而在中國市場目前依然處于品牌混戰(zhàn)當(dāng)中，說不清哪天就會殺出一組原本沒有想到的競爭對手，對之前的策劃構(gòu)成干擾。因此基于對標(biāo)排序定義的開發(fā)目標(biāo)在海外市場確實比中國本土更加適用。

因此，在引入上述方法之后，對這些方法進(jìn)行本土化改造，同時又能夠充分融合變革周期競爭規(guī)律就成為本土車企進(jìn)一步向上的關(guān)鍵。當(dāng)然這本身也是SoCar對自身使命的定義，也是我們從用戶體驗出發(fā)，基于場景、用戶意圖以及功能重構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)語言體系的基本出發(fā)點。漸漸地，我們逐步把各種常用的分析模型和數(shù)據(jù)統(tǒng)一到用戶體驗管理和產(chǎn)品定義工作中來，形成了一個更加協(xié)同的方法論架構(gòu)，如下圖所示。

不得不說上述這個任務(wù)是艱巨而漫長的，我們要做的就是在本土車企在從能造車到會造車的這輪跨越過程中與大家一同持續(xù)挖掘和沉淀知識體系。就像在過去十幾年時間里我們經(jīng)歷過的一樣，相信這輪跨越才是真正意義上的從追趕到領(lǐng)先的轉(zhuǎn)換。

順便說一句，一年一度的軒轅獎實車評價工作又啟動了，接下來一個星期的時間我都會呆在襄陽與40臺車為伴。這種大范圍的深度橫評才最有利于思考誕生這些產(chǎn)品背后的邏輯問題。若有更多思考和發(fā)現(xiàn)，隨時與大家分享。

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