“大變局”、“協(xié)同”和“高質(zhì)量”是中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)主辦的全球新能源汽車供應(yīng)鏈創(chuàng)新大會(huì)的三個(gè)關(guān)鍵詞。

當(dāng)下，全球經(jīng)濟(jì)面臨變局、汽車行業(yè)面臨變局、新能源汽車產(chǎn)業(yè)更是在變局中誕生，一直在應(yīng)對(duì)一個(gè)接一個(gè)變局。目前，已經(jīng)有一些新能源汽車企業(yè)在供應(yīng)鏈方面選擇垂直整合，但專業(yè)化分工協(xié)作同樣會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)存在，在這場(chǎng)大變革中，那種供應(yīng)鏈體系會(huì)成為主流？全球領(lǐng)先的汽車企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈協(xié)同共贏，新能源汽車企業(yè)能有哪些可以學(xué)習(xí)借鑒？

9月17日下午，在全球新能源汽車供應(yīng)鏈創(chuàng)新大會(huì)上，中國(guó)電動(dòng)汽車百人會(huì)創(chuàng)新中心主任白剛及開沃新能源汽車集團(tuán)常務(wù)副總裁董釗志、韓國(guó)LG化學(xué)株式會(huì)社汽車電池研發(fā)中心副總裁、德爾福科技全球新能源產(chǎn)品線戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人楊州平、汽車行業(yè)供應(yīng)鏈專家、百人會(huì)顧問楊惠良就以上話題展開討論，下面就讓我們來看看這些行業(yè)大咖發(fā)表了怎樣的觀點(diǎn)。 

協(xié)同共贏的豐田整零關(guān)系

白剛：現(xiàn)在新能源汽車供應(yīng)鏈上，我們看到一些整車開始做垂直整合，幾位專家覺得，未來整零關(guān)系當(dāng)中，會(huì)是垂直整合、垂直一體化的這種方向會(huì)成為一個(gè)主流，還是說會(huì)延續(xù)原有的產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工協(xié)作體系，就是哪一種方式會(huì)成為主流呢？

楊惠良：整個(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展，從整車和零部件關(guān)系來說，它一定是一個(gè)協(xié)同共贏的關(guān)系。不管以任何一種形式的發(fā)展，如果要使一個(gè)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，協(xié)同和共贏是相輔相成的。

我們大家都知道在汽車行業(yè)整零關(guān)系上處理最好的是豐田公司，他們?cè)?/span>整零關(guān)系的處理上，應(yīng)該說走在世界前列。正是因?yàn)檎汴P(guān)系處理得非常好，豐田的供應(yīng)商體系非常完善，產(chǎn)品質(zhì)量非?？煽浚瑫r(shí)也使得豐田產(chǎn)品具有非常好的競(jìng)爭(zhēng)力。

今天豐田的產(chǎn)品還有豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在主機(jī)廠的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也體現(xiàn)在其零部件體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是我個(gè)人對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈發(fā)展一個(gè)不成熟的一個(gè)看法。   

白剛：您提到一個(gè)非常重要的點(diǎn)，就是豐田是汽車行業(yè)整零關(guān)系協(xié)同的典范。記得我讀書的時(shí)候看過一篇美國(guó)人寫的論文，是1981年寫的，當(dāng)時(shí)豐田開始走向全球化，在美國(guó)贏得了和美國(guó)車企這樣一場(chǎng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)美國(guó)來研究，日本為什么在汽車領(lǐng)域能夠產(chǎn)生像豐田這樣的企業(yè)，可以和通用、福特抗衡，甚至超越他們。

有一個(gè)教授寫的文章，視角非常獨(dú)特，在美國(guó)引起了很強(qiáng)烈的反響。他講的是，評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)美國(guó)通用、福特和供應(yīng)商的關(guān)系，是一個(gè)交易關(guān)系，最多從一次一定價(jià)、一次交易變成一個(gè)季度、或者年度這樣一個(gè)長(zhǎng)協(xié)議，但是整車企業(yè)仍然在這個(gè)過程中占據(jù)了高度的話語權(quán)，并且把整個(gè)工業(yè)鏈的成本和技術(shù)壓力都轉(zhuǎn)移給零部件供應(yīng)商。

但反過來他認(rèn)為豐田不是這樣的，豐田和零部件企業(yè)的關(guān)系是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，他們會(huì)共同發(fā)展，在這個(gè)過程中合理按照價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律去分配價(jià)值。同時(shí)豐田有龐大的部門來幫助零部件企業(yè)發(fā)展。

當(dāng)時(shí)我讀到這篇文章的時(shí)候我就覺得這可能在整個(gè)整車和供應(yīng)企業(yè)合作中一種新的典范。通過您的講述看來，我們?cè)诮?jīng)過了接近30多年的發(fā)展過程中，豐田仍然在業(yè)內(nèi)保持著這樣一種合作的模式。這種模式就是到底對(duì)中國(guó)企業(yè)來講有哪些這種借鑒作用呢？也就是說我們中國(guó)在整車和零部件的協(xié)同關(guān)系當(dāng)中，主要差在哪些地方呢？您能否做一些更深入的闡述呢？

楊惠良：個(gè)人認(rèn)為豐田整個(gè)供應(yīng)鏈體系，最核心的內(nèi)容就是“協(xié)同共贏”，我認(rèn)為就這四個(gè)字。提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的方面，豐田采用大家都很清楚的管理方式，叫做豐田精益管理方法，這種管理方式極大提高的豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力，但它并沒有到此為止，豐田還和他的供應(yīng)商共同努力，促進(jìn)供應(yīng)商的精益管理，也同時(shí)提高供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

大家都知道企業(yè)管理有6要素，就是人、才、物、廠、供銷，怎么在這六個(gè)方向上提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？豐田沒有只把主機(jī)廠作為終極目標(biāo)提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，而是同時(shí)提高合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)力，大家共同努力共同占領(lǐng)市場(chǎng)，然后形成共同的供應(yīng)鏈。

今天在我們國(guó)家有一些企業(yè)特別是一些主機(jī)廠盲目壓供應(yīng)商的價(jià)格，實(shí)際上會(huì)造成一種不良循環(huán)，從而既損害了供應(yīng)商的利益，也損害了主機(jī)廠的利益，最終不能形成整個(gè)完整的供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

據(jù)我了解丹尼爾 T.瓊斯教授團(tuán)隊(duì)出了三本書，《改變世界的機(jī)器》、《精益思想》、《精藝服務(wù)解決方案》，這三部書在中國(guó)都有出版。在書里面大量引用了豐田的案例，包括怎么處理跟供應(yīng)商之間的協(xié)同共贏，我建議大家感興趣可以找來讀一讀，時(shí)間有限就不多說了。

優(yōu)勝劣汰的開沃整零關(guān)系

白剛：我想請(qǐng)車企代表董釗志先生來說一下，全球領(lǐng)先的汽車企業(yè)都在供應(yīng)鏈當(dāng)中強(qiáng)調(diào)協(xié)同共贏，開沃成長(zhǎng)史當(dāng)中是不是有類似或者同樣的理念，或者你們有什么更好的做法？

董釗志：開沃集團(tuán)大家可能比較陌生，其實(shí)我們也是跨界來的汽車行業(yè)，我們創(chuàng)始股東是創(chuàng)維集團(tuán)董事長(zhǎng)，之前是做電視的，所以我們是從家電跨界到新能源汽車。但是我們進(jìn)來時(shí)間并不是在新能源爆發(fā)之后，我們是在新能源爆發(fā)之前。在2011年的時(shí)候我們就組建了開沃集團(tuán)，我們第一步是收購了南京金龍，在過去這一段時(shí)間里，我們借著新能源汽車這個(gè)國(guó)家的政策、還有技術(shù)的完善在商用車領(lǐng)域同宇通、比亞迪共同處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位上，這也是我們過去的一個(gè)發(fā)展。

近幾年從2018年開始我們也在逐步嘗試乘用車產(chǎn)品的開發(fā)，在說到這些產(chǎn)品開發(fā)肯定會(huì)涉及到跟供應(yīng)商合作的一些關(guān)系。我們做法簡(jiǎn)單描述叫四個(gè)字優(yōu)勝劣汰。

為什么會(huì)做出這樣的選擇？其實(shí)有的時(shí)候從新能源的發(fā)展角度來看也挺無奈的，剛才的我們演講嘉賓蔚來的張洋先生也說到了，蔚來做車型開發(fā)的初期發(fā)現(xiàn)沒有合適的供應(yīng)商、沒人可以提供整體解決方案，這時(shí)候只能自己干，沒有別的選項(xiàng)。做的過程我們會(huì)跟傳統(tǒng)零部件企業(yè)比如英飛凌、博世合作，我們會(huì)把供應(yīng)商部分產(chǎn)品抽出來再嫁接到我們整車的需求，然后共同去打造。

具體到優(yōu)勝劣汰，我們同時(shí)支持自己的零部件公司內(nèi)部創(chuàng)新，也支持我們供應(yīng)商的創(chuàng)新，我們用兩個(gè)50%來限定了彼此之間的這種關(guān)系，自有零部件的供應(yīng)不得超過集團(tuán)采購量的50%。也就意味著我們有50%的零部件依舊來自于外部，這樣實(shí)現(xiàn)外部和內(nèi)部雙線競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)我們對(duì)零部件公司提出了一個(gè)新的要求，要求他的銷售額的50%必須來自于外部，鼓勵(lì)他們走出去，去跟廣大供應(yīng)鏈兄弟們共同PK和競(jìng)爭(zhēng)，我覺得只有在競(jìng)爭(zhēng)過程中才會(huì)激發(fā)一個(gè)組織更有效的能力。

今天來到這里的企業(yè)，很多大神級(jí)的供應(yīng)商。在新能源發(fā)展過去五年里我們并沒有看到太多他們的身影，因?yàn)?/span>中國(guó)提出來新能源發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃之后，一開始的幾年大家都能看到很多人在觀望，后面才下定決心搞一搞試試。試的過程中又遇到問題，每一家零部件都因?yàn)樵瓉砉逃挟a(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和技術(shù)的結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致創(chuàng)新的時(shí)候，要考慮過去的叫包袱也好，叫基礎(chǔ)也罷，就是必須面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)再做新的創(chuàng)新。

在這個(gè)過程中就遇到很多不同的選項(xiàng)，細(xì)細(xì)觀察每個(gè)細(xì)節(jié)都不太一樣。我們要尊重歷史尊重現(xiàn)實(shí)，過去已經(jīng)形成了產(chǎn)品特征，怎么能夠嫁接到新能源市場(chǎng)上，或者汽車的需求上來。

我想無論對(duì)于我們主機(jī)廠還是對(duì)于供應(yīng)鏈來是都是技術(shù)選項(xiàng)。新能源技術(shù)路徑并沒有鎖死，每一個(gè)技術(shù)方案都有可能成功，在這個(gè)時(shí)候?qū)τ谥鳈C(jī)廠，對(duì)于供應(yīng)商對(duì)于我們彼此之間合作，都是有無窮的可能，這個(gè)可能還是需要主機(jī)廠和供應(yīng)商不僅僅像之前我用你的東西，你用我的怎么怎么樣。更多應(yīng)該是共同研究客戶的需求，找到真實(shí)的訴求，我們用我們共同的力量去實(shí)現(xiàn)。

零部件企業(yè)是車企的“備胎”嗎？

白剛：董總講開沃所奉行的是優(yōu)勝劣汰，希望通過市場(chǎng)化機(jī)制來建立供應(yīng)商的體制。您講開沃現(xiàn)在是同時(shí)在布局自己的零部件，也在引用外部的合作伙伴，然后形成50%對(duì)50%的格局。這里面就讓我想到最近中國(guó)市場(chǎng)上流行一個(gè)詞叫“備胎”，我們看到消費(fèi)電子領(lǐng)域發(fā)生了這樣一些事件，也就是說整車廠處于自我安全的考慮，可能自己會(huì)去布局零部件企業(yè)，會(huì)用垂直一體化的方式，同時(shí)也在用外部零部件供應(yīng)商。這個(gè)過程中會(huì)不會(huì)讓零部件企業(yè)產(chǎn)生一種擔(dān)心和憂慮，萬一哪一天你的“備胎”轉(zhuǎn)正了，或者扶持“備胎”。我想請(qǐng)問張總和鄭總兩位，您二位來自零部件的企業(yè)，您對(duì)這種觀點(diǎn)，或者對(duì)類似的企業(yè)是以什么樣的態(tài)度來和合作呢？

張州平：理論上來講主機(jī)廠對(duì)零部件采取什么樣的策略，取決于品類策略，不同品類會(huì)有不同的品類策略。就新能源和電動(dòng)化汽車而言我們講三電領(lǐng)域我們看到很明顯的趨勢(shì)，電池行業(yè)全球幾大巨頭格局已經(jīng)基本形成，不管是全球主機(jī)廠還是中國(guó)主機(jī)廠采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，來鎖定電池的成本，鎖定電池的產(chǎn)能。

在電控的方面和電機(jī)方面我們也看到一些趨勢(shì)，行業(yè)集成度在不斷增加，原來說電機(jī)電控和減機(jī)箱是分開的，現(xiàn)在我們看到集成的趨勢(shì)越來越明顯，未來可能三合一電驅(qū)動(dòng)的方案會(huì)變成主流。在集成方案下面誰來做這個(gè)集成，是供應(yīng)商來做這個(gè)集成，還是主機(jī)廠來做？在歐洲我們看到主機(jī)廠慢慢把這個(gè)工作拿來，自己采購一些零部件，我們?cè)跉W洲就有這樣比較大的單子，他們自己做電機(jī)，自己做減速箱，電控的門檻還是比較高的，我們也有專用的技術(shù)，所以采購我們電控部分。

中國(guó)市場(chǎng)而言，三合一的電驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)也是無法阻擋的，目前來看第一波還是依賴于一級(jí)零部件供應(yīng)商，因?yàn)橹鳈C(jī)廠技術(shù)的儲(chǔ)備不是很足，可能在上市的節(jié)點(diǎn)也比較緊湊，所以還是想一級(jí)零部件供應(yīng)商采購三合一的電驅(qū)橋。我們也看到國(guó)內(nèi)主機(jī)廠一些動(dòng)向，他們?cè)敢庾约和懂a(chǎn)電機(jī)減速箱，電控實(shí)際上也有這個(gè)趨勢(shì)來自己做，但是我們認(rèn)為我們還是有優(yōu)勢(shì)的，我們可以跟主機(jī)廠內(nèi)部一些零部件公司，零部件企業(yè)一起來組成一個(gè)三合一的電速橋，一起來供應(yīng)主機(jī)廠，這是我們初步的一些看法。

鄭根昌：作為電池的供應(yīng)商我們有我們內(nèi)部的供應(yīng)商，同時(shí)從整車的廠的角度來看，我們也是希望能夠建立這樣一個(gè)機(jī)制，能夠幫助他們自己生產(chǎn)電池。我認(rèn)為這取決于整體策略。從OEM的角度來看，他們想要自己做一些子公司或者是合資公司，比如說是自我供應(yīng)這些電池產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兿胗懈€(wěn)定的供應(yīng)，同時(shí)他們想更好理解怎么樣生產(chǎn)電池，他們?cè)谛枰獜耐獠抠徺I的時(shí)候，可以買得更加理智和明智。

我們也有內(nèi)部材料商來支持我們電池的一些開發(fā)和生產(chǎn)，我們有一個(gè)固定的限制的一個(gè)百分比，這樣子我們才能充分地去利用到這個(gè)外部的原材料發(fā)展一些新的選擇。我們這樣做也是希望能夠用有差異化的原材料，不僅僅是給外部制造一些壓力，而且我們也需要有差異化的一些原材料。

我們業(yè)務(wù)是在不斷地發(fā)展，我們其實(shí)是越來越依賴于外部的供應(yīng)商了，因?yàn)槲覀冸姵毓?yīng)商想要去發(fā)展，發(fā)展這么快，我們認(rèn)為要保持我們自己內(nèi)部的供應(yīng)，但是內(nèi)部是不夠的，是需要強(qiáng)烈依賴外部的。

新能源汽車零部件企業(yè)該如何進(jìn)步？

白剛：在慶祝改革開放40周年的時(shí)候，我們國(guó)家向10位國(guó)際友人頒發(fā)了紀(jì)念獎(jiǎng)?wù)拢渲杏幸晃痪陀形覀兤嚱绲娜耸?，來自?a class='link' target='_blank'>大眾CEO，當(dāng)年大眾跟上汽合作，幫助了中國(guó)汽車零部件企業(yè)的發(fā)展。從原來較低層次的小而分散的狀態(tài)，逐漸走到今天，盡管我們存在很多不足，但是我們也看到了很多可喜的進(jìn)步。我們既然提到中國(guó)零部件企業(yè)還不夠優(yōu)、不夠強(qiáng)，我想請(qǐng)問幾位，在后續(xù)發(fā)展過程中，新能源汽車的產(chǎn)業(yè)的變革當(dāng)中，零部件企業(yè)在提高品質(zhì)上應(yīng)該怎么樣去更好的進(jìn)步？

楊惠良：這其實(shí)是一個(gè)非常好的問題，今天新能源車很多的供應(yīng)商不是傳統(tǒng)汽車的供應(yīng)商，像德爾福能夠快速轉(zhuǎn)型的供應(yīng)商并不多，在三電方面很多零部件供應(yīng)商過去可能根本沒有從事過汽車產(chǎn)業(yè)這樣一個(gè)工作。今天要跨界過來，進(jìn)入到了汽車行業(yè)要對(duì)車規(guī)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)等等這些方面，非常熟悉。我覺得正如曾經(jīng)有一位前輩說的，這些三電的供應(yīng)商新跨入汽車行業(yè)可能還要虛下心來向傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件的企業(yè)去學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)什么？就是學(xué)習(xí)這些。

如何有效的控制自己的質(zhì)量？首先你要知道標(biāo)準(zhǔn)，知道規(guī)范，要有自己的體系，如果這些方面你做不到的話，那就不可能做大做強(qiáng)。雖然做的是一個(gè)新產(chǎn)品，有了新的機(jī)遇，但是不一定能夠把它把握好。

我知道的一家企業(yè)他希望把自己導(dǎo)入到一家世界級(jí)企業(yè)的新能源車的供應(yīng)商，當(dāng)時(shí)他在本行業(yè)還是很不錯(cuò)的，非常好的一個(gè)企業(yè)，但是當(dāng)這家汽車企業(yè)審核組進(jìn)入他的企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)他的控制體系、整個(gè)質(zhì)量控制的過程并沒有完全滿足車規(guī)的要求，所以非常遺憾初次審核沒有通過。這是一個(gè)非常深刻的教訓(xùn)。對(duì)于三電企業(yè)來講，特別是跨界企業(yè)來講，導(dǎo)入到汽車行業(yè)確實(shí)還有很多需要學(xué)習(xí)的東西。

白剛：能不能請(qǐng)張總和鄭總介紹一下，兩家企業(yè)在控制質(zhì)量上的一些理念和做法呢？對(duì)中國(guó)企業(yè)有什么樣的借鑒。

張州平：其實(shí)我們專注兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是汽車行業(yè)比較嚴(yán)格的產(chǎn)品開發(fā)的體系，我們有整個(gè)傳統(tǒng)零部件，跟原來通用體系的產(chǎn)品開發(fā)周期，一步一步確保每個(gè)步驟都符合汽車規(guī)級(jí)的要求，這是一個(gè)開發(fā)的體系。二是整一個(gè)汽車零部件供應(yīng)商體系，在三電領(lǐng)域我們有非常多跨界的零部件，尤其是消費(fèi)電子類的一些零部件，包括電阻、電容，實(shí)際上這些供應(yīng)鏈基礎(chǔ)跟其他是共用的。我們發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)電控企業(yè)是在選擇供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的時(shí)候，會(huì)選擇非車規(guī)級(jí)別的，或者沒有經(jīng)過嚴(yán)格的車試和驗(yàn)證，進(jìn)入汽車零部件的產(chǎn)品，所以就導(dǎo)致他們后面會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。

總結(jié)我們經(jīng)驗(yàn)，一、要有汽車零部件開發(fā)體系；另外就是車規(guī)級(jí)供應(yīng)鏈技術(shù)。

鄭根昌：我想說一點(diǎn)就是質(zhì)量體系建起來其實(shí)不容易，是需要投入，我們做汽車電池這一行現(xiàn)在有超過10年的歷史，現(xiàn)在在質(zhì)量體系方面有很大的困難。汽車公司有很高的標(biāo)準(zhǔn)，有非常嚴(yán)格的一些流程和體系，同時(shí)也是非常有經(jīng)驗(yàn)的人才在做質(zhì)量管理方面的工作，各個(gè)流程和步驟都要做。所以我們需要牢記的一點(diǎn)，質(zhì)量應(yīng)該從頭到尾全方位覆蓋，提供反饋，持續(xù)一個(gè)閉環(huán)不斷進(jìn)行質(zhì)量的改進(jìn)。

我們其實(shí)已經(jīng)做了第三代、第四代研發(fā)，基本上已經(jīng)開始生產(chǎn)了第三代電池產(chǎn)品，即便這樣，我們看到這里面有很多的步驟我們還沒有處理的非常的完美，因此我想提醒大家這個(gè)是花時(shí)間的，要做質(zhì)量體系建立，應(yīng)該從頭就考慮進(jìn)去。比如說向OEM提供報(bào)價(jià)的時(shí)候，你要提醒在質(zhì)量的改進(jìn)方面其實(shí)是需要投入巨大的，在交付產(chǎn)品之前肯定有巨大的投入，這樣子才能給客戶提供一個(gè)更好的產(chǎn)品，同時(shí)在開發(fā)的流程中，每一步都有所學(xué)習(xí)。

如果你報(bào)價(jià)太低從中間去賺錢，那這樣就是一個(gè)惡性的一個(gè)循環(huán)了，你的質(zhì)量會(huì)越來越差，名聲也越來越差，很難去發(fā)展，很難脫離這樣的困境。   

董釗志：剛才我們都聊到了電子類的汽車供應(yīng)商，說句老實(shí)話，在過去這幾年最早一批的跨行進(jìn)來消費(fèi)類電子轉(zhuǎn)型來做汽車電子，反正到今天吧，基本上十有八九都被傳統(tǒng)汽車零部件企業(yè)替代掉了。為什么會(huì)發(fā)生這件事情？就是汽車車規(guī)級(jí)電子電氣還是有非常嚴(yán)格規(guī)范整個(gè)制作保證的。很多消費(fèi)類電子轉(zhuǎn)型過來并不是太適應(yīng)。我們必須要面對(duì)汽車是一個(gè)使用周期非常長(zhǎng)的產(chǎn)品，我們一個(gè)汽車就是按正常大家八年、十年報(bào)廢，甚至有的人會(huì)用的時(shí)間更長(zhǎng)，你怎么保證機(jī)械部件可能通過一些日常保養(yǎng)維護(hù)能延長(zhǎng)他的使用壽命，電子產(chǎn)品也是一樣的。它必須要實(shí)現(xiàn)同生命周期的過程，在過去幾年德爾福有貢獻(xiàn)了很多的力量，我們把車規(guī)級(jí)電子標(biāo)準(zhǔn)做的非常完善。我覺得是對(duì)在座各位有志于在參與到整車零部件供應(yīng)朋友的在做的事。

我們想想中國(guó)汽車零部件最亮麗的就是CATL，他以前也是不懂的，誰教育他的？寶馬。我跟他們交流的時(shí)候他們都非常感激寶馬，因?yàn)槭菍汃R教會(huì)他們?cè)趺醋鰟?dòng)力電池、把消費(fèi)電池升級(jí)。我覺得在座各位更多要跟主機(jī)廠做一些交流，包括跟汽車研發(fā)機(jī)構(gòu)去了解，這樣我們才有可能在這一次變革中，真的立足腳跟，研發(fā)絕對(duì)不能停。

楊惠良：應(yīng)該說研發(fā)是一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)，產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力怎么形成的，首先是研發(fā)開始。在這兒我有一個(gè)非常深切的體會(huì)，2008年的時(shí)候我在戴姆勒工作，我們討論企業(yè)管理方問題，當(dāng)時(shí)他們都是以豐田公司作為例子，而且說我們要向他們學(xué)習(xí)。在這種情況下我就問他，我說那戴姆勒核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？他給了我一個(gè)回答讓我印象深刻，他說我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是8600人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在我聽說有12000多人。為什么這么說？一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力首先是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力來自于研發(fā)，研發(fā)機(jī)器研發(fā)的投入，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起了關(guān)鍵的作用。一個(gè)企業(yè)如果要能夠有發(fā)展的后勁那研發(fā)這一塊兒，一是培養(yǎng)人才。二是要有相應(yīng)的甚至大比例的投入，我們可以看到今天成功的這些電動(dòng)車企業(yè)，他們都在研發(fā)方面有巨大的投入。并不等于說你有巨大投入或者巨大研發(fā)就成功了，還要經(jīng)過市場(chǎng)的考驗(yàn)，只有經(jīng)過市場(chǎng)考驗(yàn)成功的產(chǎn)品，才說明具有競(jìng)爭(zhēng)力。有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要看產(chǎn)品能夠不能夠立于市場(chǎng)的潮頭。而且一代一代傳承下去，而且具備競(jìng)爭(zhēng)力。

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