成立至今22年的廣汽本田（以下簡稱廣本），一直流傳著一個梗——買發(fā)動機送車。

在燃油車時代，這是對其發(fā)動機品質(zhì)的極高褒獎。但在而今變革的時代，這個梗隱含著某種危險：廣本曾經(jīng)無與倫比的領(lǐng)先性是否還存在——有多少廣本人會思考這個問題？

2020年4月1日，廣本調(diào)整組織架構(gòu)，在第一事業(yè)本部成立創(chuàng)新業(yè)務(wù)部，統(tǒng)籌電動化、智能化業(yè)務(wù)推進。這注定不是一件輕松的事。

2020年11月20日，廣本第一事業(yè)本部創(chuàng)新業(yè)務(wù)部副部長汪偉在2020廣州車展現(xiàn)場接受了第一電動網(wǎng)創(chuàng)始人龐義成的專訪。

龐義成：上次聊很倉促，但我覺得你腦子里想了很多事情?？戳四銈儎偭料嗟腅A6，這應(yīng)該算是導(dǎo)入廣汽股東方的產(chǎn)品，我的問題是，什么時候你們會正式推出獨立的研發(fā)平臺？

汪偉：是這樣的，此前我們有一款電動車VE-1，是在HONDA的小型SUV平臺上研發(fā)的產(chǎn)品，現(xiàn)在這一款EA6是和廣汽研究院一起合作開發(fā)的，從外觀到內(nèi)飾等方面也做了一些變化。我們也是希望通過這個車的推出切入轎車市場，然后滿足網(wǎng)約車市場以及我們的一些增購用戶的需求。接下來我們肯定還會推出越來越多的電動車，明年和后年都會有其他的電動化產(chǎn)品上市，但現(xiàn)在還不方便具體透露。

VE-1

龐義成：明后年會有新的電動化車型，這是你目前能說的，但還不能透露是來自哪個平臺？

汪偉：到時候我們會再分享。

龐義成：那么是廣本或者本田的獨立研發(fā)，還是跟廣汽聯(lián)合開發(fā)？

汪偉：未來這幾個方向都有可能。

龐義成：你們的銳·混動聯(lián)盟是一個很龐大的家族，這是不是意味著從現(xiàn)在開始到2021年、2022年，混動依然是廣本的主攻方向？

汪偉：肯定。

龐義成：然后純電動是慢慢培育成長的一個板塊？

汪偉：按照國家的路線圖，到2035年節(jié)能汽車和新能源汽車銷售量占比各占50%。我們要往這個方向去努力，快馬加鞭。

龐義成：那么在這個目標(biāo)下，就你所承擔(dān)的使命而言，有什么是你最感興趣的，或者說你最想知道的？亦或者你最不確定的東西、困惑你的是什么？

汪偉：作為一個傳統(tǒng)汽車企業(yè)，我們有22年的歷史，在邁向新能源這個方向的過程中，面臨著很多變化和轉(zhuǎn)軌。銷售過程、與特約店的溝通以及跟用戶的溝通等，由于用戶不同，溝通方式不同，渠道、銷售方法也會面臨非常大的變化。

過去22年我們走得一直比較平穩(wěn)，那面向下一個十年或者更長的時間，我們應(yīng)該要用怎樣的步伐和方式來走，是需要認(rèn)真考慮的。過去的經(jīng)驗?zāi)男┻€可以留下來，哪些需要我們?nèi)ジ淖兺瑯有枰肭宄?/p>

比如說五年前很多東西不明朗的時候，我們覺得需要穩(wěn)一點。這五年我們認(rèn)為穩(wěn)的方式還是對的。我們也把握了機會，很好地抵御了風(fēng)險。

但未來我們是要穩(wěn)字當(dāng)頭還是面對變化速度更快一些去對應(yīng)？是我們的課題。另一方面，傳統(tǒng)優(yōu)勢是會被繼續(xù)很好的利用，還是說會變成劣勢，也是我特別想看清的。還有很多課題，我們也希望看得更清晰更準(zhǔn)確。

廣本創(chuàng)新業(yè)務(wù)部副部長 汪偉

龐義成：假如在這個過程里，創(chuàng)新業(yè)務(wù)部能把這個問題打磨得更清楚，是不是這個部門將來就會成為整個廣本向電動化轉(zhuǎn)型的一個驅(qū)動部門？

汪偉：不僅僅是電動化，因為我們沒有叫電動業(yè)務(wù)部門，而是叫創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門。因為未來的發(fā)展方向電動可能只是一個基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)上可以有多種模式和多種發(fā)展前景，比如說現(xiàn)在我們也正在做智能網(wǎng)聯(lián)的導(dǎo)入，也在探索其他的新四化領(lǐng)域。這個工作在我們現(xiàn)有的體制下，現(xiàn)有的渠道下如何來做，對我來說是一個很有挑戰(zhàn)的事。

我們現(xiàn)在的團隊能力很強，但如何把能力轉(zhuǎn)化成繼續(xù)往前走的自我革新的動力是一大課題。也許慣性地走也可以，但有時候因為在傳統(tǒng)領(lǐng)域是出類拔萃的，那么改變的意識動力就不夠。

龐義成：就是說大家還沒有聽到新時代的鐘聲，沒有這種緊迫感，對吧？

汪偉：對。

龐義成：過去越強大，這個擔(dān)子就越重，就越聽不到，是吧？

汪偉：嗯，對。

龐義成：那你準(zhǔn)備用什么方法讓他們聽到呢？

汪偉：我不能說我已經(jīng)掌握了什么方法，現(xiàn)在還是要用市場、用客戶的聲音，用他們的想法去和我們的同事、我們的渠道去做溝通，告訴他們市場發(fā)生了什么變化，告訴他們客戶現(xiàn)在是怎樣的。除了我們固有的一群客戶之外，一些新新的客戶是不同的。

舉一個例子，可能我們有些渠道習(xí)慣在用戶到店后給用戶介紹車，然后去講價，用戶也會貨比三家，所以價格的話術(shù)掌握得非常純熟。但新能源的客戶他最在意的不是這個點，因為首先新能源客戶對新能源的了解可能比銷售還要深、還要多甚至還要大。

其次他只要喜歡，就不是那么在意價格，再運用我們過去的這一套成熟的話術(shù)就失靈了

龐義成：原有的價值體系不存在了，有一套新的價值體系。

汪偉：對，這個是我們學(xué)習(xí)的。我們要對市場有更好更準(zhǔn)確的把握，更多元的理解，然后把這些理解拿過來，讓大家能夠齊心朝一個方向干。

龐義成：我能理解你的使命，一方面要探索和認(rèn)知未來，一方面還要敲著鑼，打著鼓，把組織內(nèi)的人喚醒，而且要推動再造組織，這是蠻重的一個擔(dān)子。假如我們寫了一篇文章，標(biāo)題叫做《敲鑼人》，你覺得組織內(nèi)如果看到，會有人不高興嗎？

汪偉：這個不會，因為大家都知道這是大方向，但是現(xiàn)在可能還有一個慣性。

我們現(xiàn)在不缺口號，不缺愿景，但需要把這個大方向不再停留在只是口號、只是虛無縹緲的階段，要把它變成實實在在的東西，我想每個人就會有意識，這是我們要做的工作。

龐義成：所以對于這個目標(biāo)你內(nèi)心是非常堅定，認(rèn)為這個方向是不可阻擋，必須盡快地擁抱的，對吧？

汪偉：對。

龐義成：在廣本的中高層，和你持有相同看法的人是多數(shù)嗎？

汪偉：多數(shù)。

龐義成：就是中高層已經(jīng)基本能達成一致了？

汪偉：舉一個例子，我們內(nèi)部做過一次討論會，當(dāng)我跟我的搭檔提出一些想法的時候，我們的高層說你們的想法還不夠先進，還不夠積極，鼓勵我們拿出更多的創(chuàng)新。

龐義成：所以在高層組織和文化上，你們已經(jīng)獲得了足夠的支持，對吧？

汪偉：是的。

龐義成：接下來就是把這個大組織給動員起來。

汪偉：沒錯。

龐義成：我總結(jié)一下，目前廣本面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)并沒有我最初想的那么大，你們現(xiàn)在最核心的挑戰(zhàn)是如何認(rèn)知未來并把未來的這條路規(guī)劃清楚，然后去做內(nèi)部的動員。應(yīng)該不會有核心的調(diào)整，只是說傳達半徑有多長的問題？

汪偉：是的，只要改變慣性。但這也不容易。

龐義成：預(yù)祝你們能取得巨大成功。

編輯 鄧婭

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