在漫長的傳統(tǒng)燃油時代，汽車制造商們花了一個多世紀的時間研究和升級發(fā)動機，但是進入百年一遇的行業(yè)轉(zhuǎn)型期，這些公司集體面臨著一個關于“斷舍離”的戰(zhàn)略抉擇——

電氣化的加速，昔日的燃油車資產(chǎn)急劇貶值，不僅威脅到車企的短期利潤，甚至還威脅到它們的長期生存。

這是困擾大部分制造商的集體難題，我們也可以看到，最近幾個月來，已經(jīng)有公司陸續(xù)采取了行動，為電動汽車和新興業(yè)務單獨創(chuàng)建新部門，將其與傳統(tǒng)內(nèi)燃機業(yè)務進行分拆，甚至單獨推出適合新時代的電動汽車品牌。

只有這樣做，制造商們才有希望擁抱更有想象力的未來，并在公司內(nèi)部釋放更多資本和精力。前幾年異軍突起的特斯拉和潮水般涌入的其他電動汽車初創(chuàng)公司，股價和估值一路飆升，這讓那些擁有幾十年、甚至上百年歷史的傳統(tǒng)制造商十分焦慮。

“從運營的角度來看，目前許多制造商最關注的傳統(tǒng)燃油產(chǎn)品的退役計劃，”數(shù)據(jù)資訊機構(gòu)IHS Markit的分析師在去年的一份報告中表示，“換句話說，是時候考慮如何優(yōu)雅地、或者有序地退出傳統(tǒng)燃油車市場，且將舊資產(chǎn)遺留的負面影響降至最低，如利潤率下降，裁員，產(chǎn)品序列的變化以及不得不拋棄的制造資產(chǎn)。”

如何處理新舊資產(chǎn)間的關系？

一種，是單獨上市。極星Polestar是從沃爾沃汽車剝離出來的電動汽車品牌，目前已計劃在本季度通過一家特殊用途的收購公司（SPAC）完成上市。

一種，是單獨拆分。雷諾的電動車剝離計劃已是板上釘釘，福特則宣布了新的公司結(jié)構(gòu)，分別設有Model e和Model Blue兩個不同的業(yè)務部門，且新業(yè)務由一把手親自掛帥。

另一種，是均攤風險。戴姆勒選擇將其Smart品牌重新定位為一家與中國吉利共同合資的新企業(yè)，未來歐洲的電動車也將在中國完成部分設計和最終的新車生產(chǎn)。寶馬正將其內(nèi)燃機的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到奧地利和英國，并著手重組其產(chǎn)能的全球分布，德國大本營未來將聚焦于電動汽車和其它新業(yè)務。

雖然與電動汽車沒有直接關系，但大眾和戴姆勒在過去兩年中都剝離了他們的卡車部門，這為集團專注于電動乘用車提供了更好的土壤，如近期他們重點發(fā)力的大眾ID陣容和梅賽德斯的EQ品牌。

“這個轉(zhuǎn)型的特殊時間點，我們也看到了不同的商業(yè)模式，但大部分公司都是殊途同歸，即將有限的資源聚焦在電動汽車等新業(yè)務里?！丙溈襄a歐洲大區(qū)的汽車業(yè)務負責人Andreas Tschiesner如是分析。

“背后的邏輯是完全不同的?！?/p>

福特首席執(zhí)行官吉姆·法利（Jim Farley）在一月份的電話會議里向投資者坦言，想要在新時代運營好電動車業(yè)務，這和以往運營好傳統(tǒng)燃油車業(yè)務是不一樣的，基于這樣的考慮，福特選擇在新領導班子的帶領下分拆了電動車業(yè)務，并借此機會對公司架構(gòu)進行了大刀闊斧的改革。

“市場需求和產(chǎn)品矩陣都將推翻了重來，就連采購、供應鏈和關鍵零部件都是完全不同的?！狈ɡa充說，新業(yè)務的節(jié)奏也將完全不同，從根本上講，內(nèi)在邏輯也是完全不同的，管理層需要新思維和新的應對方式。

華爾街的分析師們則認為，投資者更愿意將內(nèi)燃機為代表的的舊資產(chǎn)視為資產(chǎn)負債表上的一個“死砝碼”，但與此同時，現(xiàn)階段幾乎所有制造商的利潤都來自燃油車，這種情況可能會持續(xù)數(shù)年之久，直到電動車業(yè)務足夠成熟。用吉姆·法利的話說，這時候的燃油車業(yè)務是一個“利潤杠桿”，其盈利能力對轉(zhuǎn)型十分重要。

當然，分拆也會帶來一定的風險。

一家新的電動車公司，是否能吸引足夠的投資來跨越研發(fā)和產(chǎn)能的爬坡期？內(nèi)燃機業(yè)務的停產(chǎn)，能否以避免大規(guī)模裁員的方式進行管理？畢竟，單獨上市或內(nèi)部重組等舉措對人力資源的挑戰(zhàn)是巨大的，這也是大部分汽車制造商對激進化轉(zhuǎn)型持謹慎態(tài)度的原因之一，他們需要逐步過渡到電氣化來保護就業(yè)基本盤。

但是，新四化轉(zhuǎn)型的車輪行至當下，“避免激進”的想法可能已經(jīng)過時了，隨著電動汽車市場份額的快速增長、從0到1的新造車勢力們也日漸成熟，再加上全球?qū)γ撎嫉暮粲跞遮吘o迫，越來越多的玩家只能和燃油車業(yè)務揮手說再見。

傳統(tǒng)制造已步入轉(zhuǎn)型的“第二階段”。

向電動汽車過渡的“第一階段”，汽車制造商們往往選擇不斷加碼以探路轉(zhuǎn)型，如資本維度的巨額支出；到了當下的“第二階段”，發(fā)展路徑已日益明晰，大家已經(jīng)將押寶的天平徹底偏向電動化等新事物，陸續(xù)從舊資產(chǎn)和就技術里撤出資金，以彌補電動汽車和自動駕駛的更高支出。

還要避免避免“零和”陷阱。

所謂轉(zhuǎn)型的“零和”陷阱，即傳統(tǒng)燃油車的利潤率下降速度快于新業(yè)務利潤率的提升。在即將迎來的轉(zhuǎn)型“第三階段”，新業(yè)務的獨立性將成為重組成敗的重點考量，些被縮減或剝離的舊資產(chǎn)已經(jīng)很難為轉(zhuǎn)型持續(xù)“輸血”了，對資產(chǎn)負債表的影響也將越來越突出。

本質(zhì)上，這是一場成本游戲。已經(jīng)有新造車勢力選擇輕資產(chǎn)的模式，價值鏈的大部分環(huán)節(jié)由其他公司代工，消除復雜性，輕裝前行。例如，麥格納為一眾初創(chuàng)公司代工生產(chǎn)電動車，而索尼也選擇同屬東瀛陣營的本田進行制造聯(lián)姻。

至少在當下，燃油車仍然為制造商們帶來非常好的利潤和現(xiàn)金流，這樣的不可替代性將一直持續(xù)到未來10年或15年。即使是那些沒有舊資產(chǎn)負擔的新造車公司，如果有投資機構(gòu)欲對其加碼資金，未來幾年相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流也是主要考量的一個方面。

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