我們基于增長率和市場份額（銷量規(guī)模）把40余家自主品牌劃分為三個梯隊，第一梯隊是年銷量大于50萬臺，增長率較高，或者年銷量大于100萬臺的品牌。第二梯隊是年銷量20萬輛以上的品牌。之所以使用這樣的分界線，背后的另一層含義是：第二梯隊要么有一款深受市場喜愛的爆款車型，要么產品組合完整，但各車型均不溫不火。而第一梯隊必須具備完整的產品組合，并且擁有至少3款以上的熱銷車型。

圖片來源：EFS & So.car

對于自主OEM而言，進入第二梯隊很多時候有運氣成分，但要讓自己的爆品長期穩(wěn)定下去則需要良好的體系能力了。而進入第一梯隊，尤其是讓自己在進入第一梯隊以后仍有進一步的增長能力，就必須建立清晰的品牌戰(zhàn)略了。

基于國內這40家初創(chuàng)品牌（創(chuàng)建時間基本上都少于15年）的案例分析，我們可以看到下面這條晉級通道：大家都從第三梯隊起步（也就是零起點），基于市場洞察并尋求各種潛在資源，推出一組產品。如果這組產品中的某一款被市場認同，并成為爆款，該品牌便很容易進入第二梯隊。在第二梯隊，該品牌會繼續(xù)投放新車型，隨著車型投放的增加，正常的車企銷量規(guī)模也會同步增加，通常在產品組合達到5~8款車型時，他們會突破50萬輛的界限，進入第一梯隊。

一旦進入第一梯隊或者接近第一梯隊，大家會發(fā)現(xiàn)過去依靠車型疊加實現(xiàn)增長的途徑很快便會失效。這個過程就像堆沙子，開始的時候容易堆起來一個沙堆，但向上堆的過程中，如果沒有“品牌”作為粘合劑，沙堆會不斷坍塌。而隨著車型疊加效率的不斷遞減，要達到同樣銷量規(guī)模就必須推出更多車型。但另外一組約束條件又會出現(xiàn)：單車收益率和銷量正相關；渠道的消化能力（例如展廳能放下的車輛數(shù)量有限）對產品組合同樣有要求；維護這組產品組合需要的研發(fā)、企劃團隊也是一種約束……

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因此，在上面這條通道上，當初創(chuàng)品牌進入第一梯隊，清晰的品牌戰(zhàn)略就是必須具備的能力。今天我們看到長安、哈弗均出現(xiàn)了車型疊加邊際收益遞減所帶來的壓力，而吉利呈現(xiàn)出的競爭力很大程度上得益于清晰的品牌戰(zhàn)略。

汽車是一個非常特殊的行業(yè)，汽車企業(yè)的品牌戰(zhàn)略必須有非常具體的產品體驗作為支撐。也就是說，每一個品牌需要有明確的目標用戶，并且為目標用戶提供足夠充分的差異化價值，這些價值需要在產品開發(fā)目標上充分體現(xiàn)（也就是一組有別于競品的新的性能平衡）。關鍵是，隨著車型投放的疊加，初創(chuàng)品牌的最佳路徑是沿著當初那個爆品的方向繼承爆品的基因。體現(xiàn)在產品開發(fā)目標上，就是一個產品組合的特征目錄。最終，但這個品牌進入第一梯隊，產品組合規(guī)模上升至5~8款車時，市場已經(jīng)對這些組合有了更加清晰的固有印記，車企就需要把這些有利于自身的優(yōu)質基因沉淀下來，變成自己的品牌規(guī)范，也就是品牌特征目錄。

站在自主品牌梯隊晉級的角度，也就是先讓市場選擇爆款，再不斷擴大爆款的影響范圍，最終把爆品被市場認同的優(yōu)質基因轉化為產品組合共性特征，乃至品牌特征的過程。如下圖所示，就是現(xiàn)有單一車型的特征目錄（開發(fā)目標），再有產品組合的特征目錄，最終形成品牌特征目錄的過程。

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如果站在正向的角度，形成明確的品牌戰(zhàn)略，就需要明確自己發(fā)展的愿景，確立清晰的價值選擇，并把這些價值選擇轉化為特征管理路線圖、技術路線圖以及產品滾動計劃當中，最終品牌愿景的達成過程，就是車型依次投放的過程。

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上述兩張圖是從兩個方向對同一問題的闡述。針對初創(chuàng)品牌而言，第一種路徑更為重要，對于成熟品牌或者需要品牌戰(zhàn)略調整的OEM而言，第二種路徑更加貼切，但兩者并不矛盾，只是一種相互驗證的、滾動向前的關系。

而且，即便對于全球一線品牌而言，當年爆款的影響至今仍是這些車企品牌基因的基礎。例如大眾的高爾夫、豐田的卡羅拉、寶馬的3系、奔馳的S Class，他們當今的品牌價值很大程度來自這些爆品定義出來的屬性。因此當前很多自主品牌形成清晰品牌戰(zhàn)略的過程，恰恰就是全球一線品牌們半個世紀前走過的路徑。

品牌戰(zhàn)略既然需要產品戰(zhàn)略的支撐，汽車品牌本身又具有非常鮮明的技術導向的特征。那么落實上述路徑最佳的辦法就是把更多產品屬性的定義轉化為清晰的平臺戰(zhàn)略。

過去我們討論汽車行業(yè)的平臺更多是基于以底盤為核心的架構設計。今天，隨著汽車行業(yè)本身的技術變革，以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的入侵，單一維度的平臺已經(jīng)不足以支撐完整的戰(zhàn)略布局。老中醫(yī)在這里把平臺結構化為四個關鍵維度：

1、以傳統(tǒng)底盤為基礎的物理平臺：基本上繼承了傳統(tǒng)平臺的定義，這類平臺決定了產品組合的絕大多數(shù)物理屬性，包括尺寸、廂體型式、動力性能、舒適性等等。他依舊是汽車產品最為核心的基礎，也是汽車工業(yè)百年造車經(jīng)驗的積累。

2、明確的設計語言（Design language）：更多是定義一個品牌的造型風格、車身比例姿態(tài)、細節(jié)元素的使用等等。這與品牌調性高度相關，也是同一集團區(qū)隔旗下不同品牌的基礎。例如大眾集團VW、斯柯達、西雅圖都在基于MQB（也就是第一類平臺造車），但設計語言不同，產品層面同樣可以建立區(qū)隔。

3、以智能駕駛艙和新HMI系統(tǒng)為核心的智能網(wǎng)聯(lián)物理平臺：目前隨著智能網(wǎng)聯(lián)的快速進步，尤其是無人駕駛等級的不斷提升，車輛的駕駛艙需要圍繞全新人機交互的要求進行重構。每個品牌在上述重構過程中必然也會形成自己對未來的理解并建立品牌區(qū)隔，所以這類平臺是通向未來的，以及充分跨越行業(yè)邊界的。

4、新商業(yè)模式和生態(tài)平臺：這類平臺更像是一個虛擬概念的軟平臺。隨著新商業(yè)模式的不斷出現(xiàn)，車企正在構建全新生態(tài)系統(tǒng)，該類平臺會變得越來越關鍵。

OEM完成上述四類平臺定義后，更多是在不同細分市場不斷演繹和迭代。最終產品組合的依次投放過程就是上述四大平臺的應用過程，也是商業(yè)模式的落地過程。同時，正是有了上述四類平臺的約束，產品組合當中每個產品的價值定位才更容易協(xié)同，車企的品牌戰(zhàn)略才真正可以落地。

采用這類路徑與依賴車型疊加實現(xiàn)銷量增長，在產品定義層面最大的區(qū)別是：前者是基于80%的已知信息，補充20%的未知信息，在不同的細分市場調整和演繹自己的品牌基因。后者則是隨波逐流，總是試圖100%的研究這個細分市場的用戶需要什么，或者有哪些機會可以徹底擊敗競爭對手。最終產品組合之間看不到聯(lián)系，不但品牌沉淀無法形成，更會在隨波逐流中迷失自我。

關于這個問題，以下幾個途徑或者觀點供大家參考：

1、不要什么想法都沒有，直接去問用戶。用戶給不了你有意義的答案。反過來，如果用戶能給，車企的設計師、企劃團隊就可以全員下崗了。

2、任何一家車企都是建立在長期經(jīng)營，產品和技術滾動迭代的基礎之上的。所以充分總結上一代產品和設計，并基于市場的反饋滾動修正下一步路徑是至關重要的。

3、透過車展、戰(zhàn)略發(fā)布會以及新車投放，均可以獲取大量來自市場的反饋信息，對此前的決策做出檢驗。平臺定義完全可以在這一過程中不斷明晰。

4、產品組合的投放節(jié)奏，平臺應用的方式，需要一個自上而下的滾動計劃，并且定期檢討和修正。

也許榮威在最近幾年給了大家一個教科書式的示范。在RX5投放之前，榮威品牌在市場端幾乎可以說是一種夢游似的存在。但自RX5開始，榮威明確了全新的平臺架構、設計語言、車聯(lián)網(wǎng)架構，并且和阿里巴巴形成戰(zhàn)略合作。之后榮威I6、RX3、RX8一路密集的產品投放，把基于RX5定義的這些屬性在多個細分市場反復演繹……如今榮威雖然總量仍未達到50萬輛，但可以預計這一天將在兩年之內到來。

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