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?如何讓汽車保持持久的新鮮感？答案是OTA——這個(gè)已經(jīng)被車企標(biāo)榜為智能汽車“靈魂”的科技手段。通過OTA能在整車生命周期中，實(shí)現(xiàn)功能的快速迭代，提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給用戶常用常新的產(chǎn)品體驗(yàn)。

在特斯拉和新勢(shì)力的市場教育下，用戶對(duì)OTA的期待不僅是“有沒有”，更在于“好不好”。從當(dāng)前的市場應(yīng)用情況來看，OTA風(fēng)頭幾乎被特斯拉和新勢(shì)力占據(jù)，傳統(tǒng)車企正在奮起直追，準(zhǔn)備打個(gè)翻身仗，而實(shí)際上所遇到的挑戰(zhàn)恰恰是過去輝煌的歷史積累，要“革命”終究太難。

為何用戶抱怨這么多？

?OTA主要作用其實(shí)就兩點(diǎn)：一快速修復(fù)系統(tǒng)缺陷；二推送新功能。延展開來，不僅能幫車企降成本，還能實(shí)現(xiàn)面向用戶的軟件收費(fèi)，最終改變汽車行業(yè)的商業(yè)模式。

這本是件有利無弊的事情，然而在各大論壇、網(wǎng)頁，及車企的APP中卻出現(xiàn)了大量的用戶抱怨。用戶的關(guān)注點(diǎn)比如，OTA后出現(xiàn)“鎖電”、通過不斷的OTA替代召回、車機(jī)問題遲遲得不到解決、承諾OTA升級(jí)新功能卻久未兌現(xiàn)、解決了上一個(gè)問題又出來新的bug，等等。另外，在某投訴平臺(tái)上，關(guān)于OTA的用戶投訴多達(dá)四五百條。

首先，“以用戶為中心”的口號(hào)沒有很好落地。汽車OTA源自智能手機(jī)，不過遠(yuǎn)未達(dá)到消費(fèi)電子行業(yè)的成熟度，離互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)體驗(yàn)也還有差距，不懂如何更好地“伺候”用戶。比如升級(jí)之后出現(xiàn)“鎖電”，或者強(qiáng)制用戶支付等現(xiàn)象，就說明并沒有基于用戶體驗(yàn)。

其次，OTA的作用被曲解，被當(dāng)作挽救bug問題的手段。OTA本應(yīng)帶給用戶新的功能，現(xiàn)實(shí)是很多車企將其當(dāng)作改bug的手段，認(rèn)為軟件問題都可以后期OTA解決。這也是部分車企在新車銷售后，經(jīng)常以O(shè)TA為幌子，實(shí)際上在悄摸地改bug。

另外，車企在開發(fā)布會(huì)時(shí)吹的牛，并沒有如期兌現(xiàn)。比如媒體報(bào)道稱，零跑T03在2020年上市時(shí)喊出的自適應(yīng)巡航、車道保持等功能拖了一年多才通過OTA慢慢補(bǔ)了上來。不少長安UNI-K車主反映，該車宣傳時(shí)所說的自動(dòng)泊車、迎賓燈光、L3級(jí)自動(dòng)駕駛等功能，即便經(jīng)過多次OTA升級(jí)也依舊沒有開放。

大眾 ID.3

用戶對(duì)OTA頻頻抱怨必然有多方面的因素。歸根結(jié)底，主要的矛盾點(diǎn)其實(shí)是車企前期超前宣傳，把用戶的期待值拉的太高，而用戶提車后的體驗(yàn)又不如預(yù)期，導(dǎo)致用戶失落感更大。

不論是造車新勢(shì)力還是傳統(tǒng)車企，其實(shí)都面臨來自用戶端的“控訴”，只不過是傳統(tǒng)車企OTA面臨的挑戰(zhàn)更多。用戶基數(shù)如此龐大，理應(yīng)是升級(jí)的用戶越多，系統(tǒng)功能越進(jìn)化的快，形成正反饋，然而卻恰恰相反。

傳統(tǒng)車企做OTA為什么難？

?傳統(tǒng)車企的組織架構(gòu)模式非常適應(yīng)整車生產(chǎn)制造，但卻不一定順應(yīng)智能汽車的運(yùn)作。歷經(jīng)幾十年乃至上百年的發(fā)展，傳統(tǒng)車企上上下下、各個(gè)職能部門都充斥著濃厚的“流水線”思維，同時(shí)“鏈狀”的供應(yīng)鏈關(guān)系也難以在短期向面狀、網(wǎng)狀過度，大量ECU來自不同的供應(yīng)商，權(quán)限有沒有開都是問題，從底層就影響了整車進(jìn)化的可能性。

流程缺乏也是一大因素。車型項(xiàng)目制以量產(chǎn)上市為節(jié)點(diǎn)，在上市之后的OTA由誰負(fù)責(zé)、升級(jí)什么、什么節(jié)點(diǎn)升級(jí)、升級(jí)頻率如何等等一系列問題都有待解決，否則拿什么來升級(jí)？這在傳統(tǒng)車企的固有開發(fā)體系中是完全空白的，OTA可以說把傳統(tǒng)的固有思路沖的“六神無主”。相比之下，造車新勢(shì)力則有提前進(jìn)行了考慮，采用了互聯(lián)網(wǎng)模式，比如小鵬汽車的互聯(lián)網(wǎng)中心，統(tǒng)一協(xié)調(diào)OTA業(yè)務(wù)。即便有部分車企已經(jīng)拉起了一隊(duì)人馬專門負(fù)責(zé)OTA，也基本屬于“花架子”，要扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的開發(fā)流程模式并非朝夕。

其次，軟件能力不行，又過度追求敏捷開發(fā)。過去的汽車代碼行數(shù)大約千萬級(jí)，而現(xiàn)在的智能汽車代碼行數(shù)動(dòng)輒數(shù)億行，與其說是賣車不如說是在賣軟件。傳統(tǒng)車企強(qiáng)于供應(yīng)鏈管理、整車集成、生產(chǎn)制造，軟件能力薄弱是行業(yè)共識(shí)。在這種情況下，將過去三五年的整車開發(fā)周期壓縮到24個(gè)月，甚至是十幾個(gè)月。本就軟件能力就存在短板，“趕時(shí)間”的做法讓軟件開發(fā)、測試都不充分，倉促上馬，埋下了隱患。

從產(chǎn)品端講，與EE架構(gòu)、車機(jī)系統(tǒng)、整車動(dòng)力類型均有直接關(guān)系。域控制架構(gòu)、軟硬解耦、高帶寬、統(tǒng)一的軟件平臺(tái)等等都是實(shí)現(xiàn)“軟件定義汽車”的基礎(chǔ)，傳統(tǒng)汽車由于歷史原因，車型平臺(tái)老舊、幾十個(gè)車型版本、軟件平臺(tái)碎片化、系統(tǒng)多樣化，且很多核心軟件在供應(yīng)商手中，壓根就難以O(shè)TA（此處指類比于特斯拉、新勢(shì)力，規(guī)?；墒斓腛TA）。

近兩年上市的車型，基本在3年前就已經(jīng)開始開發(fā)，保有量越大意味著難升級(jí)、不可升級(jí)的就越多。即便是新開發(fā)的車型，也面臨上述提及的組織模式和開發(fā)流程問題。此外，與純電動(dòng)汽車擁有動(dòng)力電池不同的是，燃油車的電量供應(yīng)短板顯著。參考手機(jī)升級(jí)的黑屏，現(xiàn)實(shí)場景中無法讓用戶在車內(nèi)呆坐幾十分鐘升至1個(gè)小時(shí)，燃油車逐步退出是必然。

抄新勢(shì)力能不能抄出頭？

?特斯拉可以說是智能汽車的鼻祖，而造車新勢(shì)力基本是其“門徒”。自2012年開始，特斯拉至今已經(jīng)推送OTA升級(jí)數(shù)十次，僅2021年就進(jìn)行了14次，包括FSD在內(nèi)的智能化核心功能都通過OTA傳遞到用戶端，且軟件收費(fèi)的模式已經(jīng)相當(dāng)成熟。頭部的幾家造車新勢(shì)力，也已經(jīng)將OTA作為核心的賣點(diǎn)，不論從升級(jí)次數(shù)、升級(jí)功能等方面來說都可圈可點(diǎn)，走在了行業(yè)前列。

特斯拉和造車新勢(shì)力為何做OTA就如此“絲滑”？這與更先進(jìn)的整車架構(gòu)、軟件人才密度、扁平化的組織模式、互聯(lián)網(wǎng)思維的文化等均有密不可分的關(guān)系。比方說EE架構(gòu)面向軟件定義而生、設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)就考慮到后期升級(jí)迭代、創(chuàng)始人的意志（如李斌、何小鵬等對(duì)OTA起著關(guān)鍵的決策）。

傳統(tǒng)主機(jī)廠也在模仿特斯拉或者新勢(shì)力的做法，至少現(xiàn)如今沒有給用戶良好的體驗(yàn)。OTA升級(jí)從來不是某一個(gè)部門的事，而是從思維文化，到底層架構(gòu)、軟件開發(fā)、功能設(shè)計(jì)，再到用戶運(yùn)營都息息相關(guān)的整體性活動(dòng)，需要通過互聯(lián)網(wǎng)的打法與用戶建立深層次的聯(lián)動(dòng)。行業(yè)大趨勢(shì)都在強(qiáng)調(diào)“軟件定義汽車”，實(shí)際上能做好OTA也就意味著掌握了軟件定義汽車。

近些年，傳統(tǒng)主機(jī)廠一直在積極轉(zhuǎn)型，尤其國內(nèi)車企更是表現(xiàn)出了巨大的決心，“能上能下”、“革自己的命”等類似的口號(hào)，顯現(xiàn)出一把手對(duì)形勢(shì)的危機(jī)感，對(duì)轉(zhuǎn)型的迫切。很多車企開始搭建自己的軟件能力，逐步強(qiáng)化核心技術(shù)的自研。

在過去，中國車企基本都是“摸著合資過河”，現(xiàn)如今在OTA方面，開始“摸著新勢(shì)力”，在行業(yè)內(nèi)這稱之為“對(duì)標(biāo)”，不文雅地說叫做“抄襲”。當(dāng)然，軟件能力的建設(shè)、核心技術(shù)的自研，在短時(shí)間內(nèi)其實(shí)很難擺脫“對(duì)標(biāo)”的強(qiáng)大慣性，這也很容易得到大家理解。但更難的地方在于，始終沒有打破固有的思維模式、固有的客戶體系、固有的管理體系、人力資源、工作流程、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等等，畢竟太難太難改變。

總結(jié)

?在過去，有的傳統(tǒng)車企憑借著出色的機(jī)械性能，或者物美價(jià)廉的品質(zhì)，在用戶心中建立了信任感、品牌力。而到了智能汽車時(shí)代，核心競爭力并不完全取決于硬件，甚至連軟件都不算全部，思維文化成為了軟實(shí)力的一大部分。是風(fēng)口，就都有窗口期，如果不能給用戶帶來更好的服務(wù)、更好的體驗(yàn)，砸了過去的口碑也不是不可能。

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