兩人都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，都是喜歡鉆研產(chǎn)品的人，都有著對用戶體驗的深度思考，都曾把自己創(chuàng)辦的公司運營托付給頂級職業(yè)經(jīng)理人，一心鋪在產(chǎn)品上。他們以前是“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”，現(xiàn)在攜幾百億資本擼起袖子造車，開始擔(dān)當(dāng)“汽車產(chǎn)品經(jīng)理”。據(jù)說他們在各自的造車項目里，最“享受”與設(shè)計師和工程師們混在一起，坐在油泥模型里研究體驗架構(gòu)，討論一個功能到底設(shè)計成什么形式才能最大化用戶價值。

這與大洋彼岸的另一個人非常相似：埃隆·馬斯克。

Elon Musk與前女友Amber Heard（《海王》女主角，約翰尼德普的前妻）曬Ins撒狗糧

同樣是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，馬斯克以前也是搞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的，后來進入復(fù)雜硬件與能源領(lǐng)域，開始搞太陽能、火箭和電動汽車。傳說在特斯拉，馬斯克一周只坐鎮(zhèn)兩天（另外三天造火箭送人類去火星殖民，一天用太陽能拯救地球能源危機，剩下一天陪自己的老婆/離婚/約會各種熱辣新女友，以及陪伴自己的5個孩子）。在特斯拉這兩天里，他一度最喜歡去的地方，就是位于加州霍桑市的汽車設(shè)計工作室，跟設(shè)計師們廝混在一起，討論特斯拉到底應(yīng)該設(shè)計成什么樣。

《喬布斯傳》里面也描述過史蒂夫喬布斯有著類似的習(xí)慣，在一眾蘋果高管中，他跟設(shè)計主管喬納森伊弗走的最近，倆人經(jīng)常一起去公司食堂吃飯（眾所周知，中午跟誰去公司食堂吃飯往往鮮明地表達了你在公司的站隊情況）。

喬納森和喬布斯的“雙喬會”

從喬布斯喬老爺子，到馬斯克馬叔，再到“北李想，南小鵬”，他們做產(chǎn)品時，都有著異常強大的“產(chǎn)品思維”，對用戶心智有著細膩感知，對產(chǎn)品體驗有著苛刻要求。本人有幸在小鵬G3與車和家未來某款量產(chǎn)車型項目中，作為核心產(chǎn)品/設(shè)計負責(zé)人，與小鵬總和李想總多次深度討論過產(chǎn)品定義與造型設(shè)計，對此頗有感觸。

在此之前，我以汽車設(shè)計師/產(chǎn)品經(jīng)理的身份，從國內(nèi)，到法國、德國、日本、韓國以及印度的多家車企，經(jīng)歷過不下十個量產(chǎn)車項目。在這些項目，我感受到一個共性，那就是傳統(tǒng)車企通常是用強大的“項目思維”來造車。 

這里有必要解釋一下，什么是“產(chǎn)品思維”，什么又是“項目思維”？

在本文語境中，“產(chǎn)品思維”指的是能夠站在用戶視角，思考產(chǎn)品如何最大化用戶價值，并將用戶價值轉(zhuǎn)換為商業(yè)價值的思維（作為非商業(yè)組織的產(chǎn)品經(jīng)理，則可以把“商業(yè)價值”一詞換為“組織目標(biāo)的實現(xiàn)”）。 

互聯(lián)網(wǎng)公司和汽車公司通常都有PM這個職位，一般而言，在互聯(lián)網(wǎng)公司， PM默認是“產(chǎn)品經(jīng)理”（product manager），而車企里面講PM大多是指“項目經(jīng)理”（project manager）?；ヂ?lián)網(wǎng)公司，尤其是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品開發(fā)里，產(chǎn)品經(jīng)理一職至關(guān)重要 - 張小龍之于微信就是一個經(jīng)典案例。而同等的重要性，在汽車產(chǎn)品研發(fā)中一般落在項目經(jīng)理（或稱“項目總監(jiān)”）身上。

有著“中國產(chǎn)品經(jīng)理教父”之稱的前滴滴產(chǎn)品高級副總裁，“百度貼吧之父”俞軍老師（也是本人從汽車設(shè)計師轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)路人）曾經(jīng)這么解釋過，為什么在中國互聯(lián)網(wǎng)界，產(chǎn)品經(jīng)理起到這么顯著的作用：中國在互聯(lián)網(wǎng)教育上重“技術(shù)”輕“人文”，程序員主要負責(zé)技術(shù)部分，至于人文部分，得由產(chǎn)品經(jīng)理來負責(zé)，而人文因素的日益重要也就凸顯了產(chǎn)品經(jīng)理的價值。相比較而言，硅谷的程序員群體本身就是互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)+人文”的綜合體，因此在諸如谷歌這類公司中，程序員是主角，產(chǎn)品經(jīng)理反而是輔助角色。

百度貼吧之父俞軍

而“項目思維”在本文是指：站在項目管理者的角度，思考如何通過合理匹配資源（包括時間、人力、資金預(yù)算等），使項目按時按質(zhì)，甚至超標(biāo)準(zhǔn)完成交付的思維。 

“項目思維”對從事開發(fā)的工作人員來說會很熟悉，也是傳統(tǒng)車企的研發(fā)中非常完善的思維方式。一款車型的研發(fā)投入動輒數(shù)以億計，調(diào)用成百上千名研發(fā)人員，采購幾十上百家供應(yīng)商的產(chǎn)品與服務(wù)，如此規(guī)模的資源，合理統(tǒng)籌安排的重要性不言而喻。 

對比一下“產(chǎn)品思維”與“項目思維”，可以看到，產(chǎn)品思維目的是要“最大化用戶價值”，項目思維目的是要“高效交付項目”；產(chǎn)品思維關(guān)注結(jié)果（ outcome ），項目思維關(guān)注產(chǎn)出（ output ）；產(chǎn)品思維將時間與預(yù)算看做達成目標(biāo)的資源，而項目思維將時間與預(yù)算看做需要守住的目標(biāo)。

“產(chǎn)品思維”與“項目思維”可能會產(chǎn)生矛盾?！爱a(chǎn)品思維”強調(diào)底層思考能力，它并不關(guān)注日程表，而是關(guān)注最終想要實現(xiàn)的目標(biāo)——最大化用戶價值。這往往意味著不可預(yù)知的時間軸，甚至有時會打亂嚴謹?shù)难邪l(fā)節(jié)奏，而這顯然會破壞“項目思維”賴以生存的環(huán)境。傳說當(dāng)年蘋果開發(fā)第一代iPhone的時候，被諾基亞的工程師笑話說“連最基本的手機開發(fā)流程都不對，根本就不知道怎么做手機”。

回顧2007年第一代iPhone，恍若隔世

那么，究竟是用“產(chǎn)品思維”還是用“項目思維”造車更合理呢？在經(jīng)歷過傳統(tǒng)車企、造車新勢力、純互聯(lián)網(wǎng)公司三類公司的造車實踐以后，我對這個問題的認識也經(jīng)歷了一波三折?？偨Y(jié)如下：

變革期產(chǎn)品適合用產(chǎn)品思維，成熟期產(chǎn)品適合用項目思維

脫胎于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)這兩波浪潮的“產(chǎn)品思維”，是在劇烈變革中成長起來的，它的整個思維模型，在應(yīng)對不確定性較高的產(chǎn)品時非常有效。而在汽車行業(yè)非常普遍的“項目思維”，其思路來自第二次工業(yè)革命中，亨利.福特對Model T生產(chǎn)線的顛覆式創(chuàng)新，它更擅長應(yīng)對成熟期的產(chǎn)品，以保障大規(guī)模量產(chǎn)的可靠性與性價比。

在接下來的10年，汽車行業(yè)正在從一個成熟期，重新走向變革期。電氣化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化的趨勢，會對汽車這一產(chǎn)品有著革命性顛覆。在變革期，由于新興的技術(shù)進步或社會演化，新的用戶需求被釋放，新的產(chǎn)品使用場景替換了舊的場景。如果新的產(chǎn)品剛好踩中了這些點，哪怕有著“舊玩家”眼中這樣那樣的缺點，依然會產(chǎn)生“結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢”，這類新產(chǎn)品在幾代之內(nèi)，就會打開局面，快速獲得市場。特斯拉在北美豪華車市場的屠榜（Model 3北美銷量是同級銷量第二名BMW 3系的3.6倍）就是一個經(jīng)典案例。

對于每一個汽車行業(yè)人來說，不管你愿不愿意，汽車一定會變成另外一個樣子。區(qū)別只是，你會是這場變革的引領(lǐng)者，還是跟隨者，又或是被拋棄者。

造車前期適合用產(chǎn)品思維，后期適合用項目思維

盡管“產(chǎn)品思維”非常重要，但由于汽車這一產(chǎn)品的復(fù)雜性，“項目思維”同樣不可或缺。

造車這件事，其復(fù)雜程度往往遠超行業(yè)外人的認知。何小鵬就表示過，說自己真正開始造車了，才知道原來造車這么難。所謂“結(jié)構(gòu)化問題要用發(fā)散性思維來解決，發(fā)散性問題要用結(jié)構(gòu)化思維來解決”，事情越紛繁復(fù)雜，越需要重視結(jié)構(gòu)化管理。造車需要頂級項目管理，這一點對經(jīng)歷過幾個完整量產(chǎn)項目的汽車從業(yè)人員來說，都懂。汽車行業(yè)百年以來凝聚下來最核心的東西，就是如何把這么多零件管理好，能夠讓它們整合到一起還可以很好的工作 - 畢竟一旦出現(xiàn)問題，就有可能是人命關(guān)天的問題。

因此，更有效的做法是產(chǎn)品思維與項目思維的某種結(jié)合，比如研發(fā)前期的“研究”（Research）以產(chǎn)品思維為主，后期的“開發(fā)”（Development）以項目思維為主。

實際上，很多車企也認可這個邏輯。但問題在于：

• 今天的汽車研發(fā)中，“研究”部分太少。對不少車企來說，很長一段時間的“拿來主義”，讓我們不太思考“我需要做什么，為什么這么做”，只在乎“別人做了什么，是怎么做到的”。一輛車的產(chǎn)品定義與設(shè)計階段決定了產(chǎn)品競爭力的70%以上，但時間只占研發(fā)周期的不足1/3，預(yù)算只占研發(fā)預(yù)算的不足1/10。有些汽車公司的車型研發(fā)計劃中，一共10個閥點，全部是開發(fā)節(jié)點，基本沒有給產(chǎn)品定義留下什么空間，仿佛產(chǎn)品隨便定義一下就行了。

• 由于項目思維總是占據(jù)主導(dǎo)地位，人們習(xí)慣于擁有明確計劃的掌控感，并排斥脫離計劃擅自做主的風(fēng)險，因此在短暫的“研究”階段，名義上鼓勵產(chǎn)品思維，實際也套用了項目思維的邏輯。目前車企的產(chǎn)品規(guī)劃工作有著明確的流程，與海量的調(diào)研咨詢供應(yīng)商，他們可以完美地按照流程按時提供交付物，最終按照流程拼湊出一個產(chǎn)品規(guī)劃輸出物。至于這個輸出物是否達到了最大化用戶價值的目標(biāo)，往往無人可以判定，因為那要等很久以后才能知道。而考核產(chǎn)品規(guī)劃工作的指標(biāo)，依然是日程表與時間軸。

這會導(dǎo)致大量產(chǎn)品問題在產(chǎn)品定義階段并沒有想清楚，在后面才慢慢暴露出來，因此在后續(xù)研發(fā)過程中設(shè)計師和工程師們常常會面臨“保產(chǎn)品”還是“保項目”的“掙扎時刻”：某項設(shè)計按A方案做，似乎對用戶有更大價值，但是按B方案做，則更有利于項目順利進行，那么到底是選擇A方案，還是B方案呢？ 

大部分時候，在汽車公司都會被迫選擇B方案，因為汽車研發(fā)中幾乎總是以項目思維為主導(dǎo)，從問責(zé)邏輯上說，有很多人需要為項目進度負責(zé)，但并沒有一個人為用戶價值負責(zé)。

真正有效的產(chǎn)品思維需要“超級產(chǎn)品經(jīng)理”

汽車公司并非沒有產(chǎn)品經(jīng)理，只是他們的“技能樹”與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理有著很大不同。設(shè)計師通常會收到來自“產(chǎn)品企劃部門”的一些產(chǎn)品定義輸入，但往往這些輸入對用戶的認知大多只停留在宏觀市場需求與粗糙用戶畫像的層面，主要用于市場定位與營銷策略，對產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)缺乏指導(dǎo)意義。而且，汽車行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的工作往往只限于項目早期，他們既缺乏產(chǎn)品研發(fā)的知識體系，也缺乏相應(yīng)的參與權(quán)限。

反觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，他們對產(chǎn)品的影響力要深刻得多。不僅早期定商業(yè)模式與產(chǎn)品架構(gòu)，并且是研發(fā)決策會議的核心參與者，在產(chǎn)品的每一個特征上，都能面對設(shè)計、技術(shù)、運營等各方利益，以“一切以用戶價值為歸依”的產(chǎn)品觀整合決策。 

需要注意的是，汽車領(lǐng)域需要的產(chǎn)品經(jīng)理，并不是通過引進互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人才便可以簡單解決的。在過去的造車項目中，我與來自騰訊、阿里、百度、滴滴的大量優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理合作過，在深受他們影響的同時，也看到了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理踏入汽車領(lǐng)域的學(xué)習(xí)曲線，并與他們一起趟過各種坑。通常情況下，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理對用戶需求的洞察有著更完整的方法論，但對于汽車這一產(chǎn)品的技術(shù)知識及研發(fā)流程缺乏了解（硬件世界的“可行性”問題要嚴峻得多，汽車尤其是），并且往往不知道如何面對汽車品牌價值觀的訴求（在這方面，互聯(lián)網(wǎng)公司研究得遠不及汽車公司深入）。更大的問題是，汽車商業(yè)邏輯與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯不同。這種不同，并不僅僅停留在其財務(wù)表層，而是影響到了用戶心智與商業(yè)價值的方方面面。當(dāng)然，一個具備底層思考能力的產(chǎn)品經(jīng)理，理應(yīng)在實際操作中抽絲剝繭地提煉出新的方法，只是這需要大量實踐經(jīng)驗與思考總結(jié)。

今天，XID Lab總結(jié)的產(chǎn)品方法是：做每一項產(chǎn)品定義決策時，我們需要且僅需要思考三個維度-“用戶需求”、“可行性”（通常包含商業(yè)可行性與技術(shù)可行性）、“品牌價值觀”。理解汽車領(lǐng)域的“用戶需求”、“可行性”、“品牌價值觀”三個維度，才能夠管理汽車這種復(fù)雜的軟硬件綜合體，真正為這個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造用戶價值與商業(yè)價值。能夠做到這一點的產(chǎn)品經(jīng)理，在小范圍內(nèi)被稱為“超級產(chǎn)品經(jīng)理”。 

我相信馬斯克、何小鵬、李想就是以這種“超級產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，參與到研發(fā)中的。他們有著強大的產(chǎn)品經(jīng)理核心能力，又對汽車產(chǎn)業(yè)有著足夠深刻的理解，并且虛懷若谷，不斷成長。但并不是每一個一把手都有精力以及最佳的思維體系來做這件事情。汽車企業(yè)需要“超級產(chǎn)品經(jīng)理”角色貫穿到整個項目當(dāng)中，讓造車中的某一部分從項目思維往產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)變。這就是“做出用戶真正喜歡的產(chǎn)品”的秘方。

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