如果不是裁員潮，都不知道車企原來如此奢華。

比如戴姆勒。

近日據(jù)媒體億歐汽車報道，今年上半年和下半年，戴姆勒或將分別在華裁員4%，其中包括北京奔馳近百位外籍專家。同時，北奔還將改變“一崗兩人”的慣例，減少外派中國的德國員工。

據(jù)悉，一名外派中國的德國員工，年勞務成本超過30萬歐元（包括工資和各類補助，折合人民幣231.2萬元），是一名中國本土員工的7～8倍（年均約30萬元人民幣）。按此計算，裁撤100名外籍專家，一年至少節(jié)省3000萬歐元（折合人民幣2.3億元）。

不僅省錢，還迫使改變了不合理的人事安排，裁員看上去非常高效。

這應該屬于戴姆勒全球裁員計劃的一部分。去年11月，戴姆勒曾宣布，到2022年底，在全球裁員至少一萬人（包括10%的管理層），以削減14億歐元（折合人民幣107.9億元）開支。到今年2月初，德國商報報道，這個規(guī)模增加到1.5萬人。

戴姆勒不是唯一在裁員的車企，大眾、福特、通用、日產、現(xiàn)代等等，都宣布了大規(guī)模裁員計劃。據(jù)36氪的統(tǒng)計，去年一年全球頭部車企至少宣布裁員超過10萬人。

刪掉那么多人，汽車產業(yè)不僅沒有問題，并且大家都試圖證明，這樣才會過得更好。邏輯上，這說明掙不掙錢，并不由員工規(guī)模決定。

還是拿戴姆勒舉例。

2019年，戴姆勒集團總營業(yè)額為1727億歐元（折合人民幣1.3萬億元），同比增長3%；但是，息稅前利潤僅43億歐元（折合人民幣331.4億元），同比下跌61.3%；凈利潤僅27億歐元（折合人民幣208.1億元），同比下跌64.5%。這是近十年來利潤的最大跌幅，股息也被削到了金融危機以來的最低水平。

2019年和2018年，戴姆勒員工人數(shù)是基本一致的，都在30萬人上下。但是2018年的30萬人，卻能實現(xiàn)76億歐元（折合人民幣585.8億元）的凈利潤。用同樣的人，2018年掙了更多的錢。

事實上，用更少的人，也可以掙更多的錢。

如果調出十年前的數(shù)據(jù)，戴姆勒在2010年就可以實現(xiàn)利潤47億歐元（折合人民幣362.24億元），比眼下高出42.5%，但是當時的員工數(shù)不足27萬人。少三萬人，可以多掙20億歐（折合人民幣153.97億元）。

據(jù)戴姆勒預計，裁員后，2020年利潤方面也將有顯著提升。

所以絕大多數(shù)被裁掉的勞動人民，都挺委屈的。虧損并不是他們造成的，但是結果卻得由他們來負擔。因為裁員是可以直接體現(xiàn)在財務報表上的降本增效。

大企業(yè)病

請把對準資本主義的小皮鞭且先收一收。

戴姆勒是一家對員工非常上路的企業(yè)。今年他們還是硬著頭皮堅持給員工發(fā)放利潤分紅，這是他們從1997年開始的傳統(tǒng)。

雖然對比2018年份的獎金4965歐元（折合人民幣38266.74元），和2017年份的獎金5700歐元（折合人民幣43931.61元），2019年份的獎金實在縮水得不能看——只有可憐的597歐元（折合人民幣4601.26元）。

大概覺得過意不去，于是決定再給一筆500歐元（折合人民幣3853.65元）的一次性感謝金，感謝員工們在困苦的2019年共克時艱。約13萬名員工有資格獲得，在4月的工資條里可以看到。

通常來說，企業(yè)艱難的第一口鍋，總是會甩給市場。市場的確不給力，再加上全球經濟放緩、英國脫歐、大國貿易戰(zhàn)，對生意多少會有傷害。但是戴姆勒表現(xiàn)得很好，集團總銷量334萬輛，與2018年基本持平。

戴姆勒自省，盈利難看主要在于兩點：

一是用于開發(fā)新技術和新產品的投資高企。2019年其研發(fā)支出達到97億歐元（折合人民幣747.61億元）。但是2018年其研發(fā)支出也有91億歐元（折合人民幣701.36億元），量級相差無幾，說明并不是關鍵。

二是由于柴油門、高田安全氣囊等事件，所采取的法律程序和相關應對措施。據(jù)悉，光是訴訟費和罰款，戴姆勒全年就撥出共40億歐元（折合人民幣308.29億元）。

這些問題就很有意思了?？瓷先ハ袷遣豢煽氐耐獠恳蛩?，實際上是由內“壞”到外的。一方面是企業(yè)價值觀歪了，另一方面監(jiān)管機制失效也反映出公司整體架構需要徹底改變。柴油門的第一主角大眾就是這么反省的，在事件之后他們試圖將管理層結構變得更加透明，并且權力更加分散。

戴姆勒也在修正自己的架構。去年11月，他們正式啟動了十年來最大的架構重組，將原本的五大事業(yè)部重組為三家新公司。

不過出于其他的出發(fā)點。他們希望新的架構，能夠提升效率，并且?guī)砀蟮摹吧虡I(yè)自由”，能與其他企業(yè)打造“更靈活的合作伙伴關系”，以便更好地參與到未來汽車行業(yè)的競爭中去，從而為集團貢獻新的利潤增長。

原架構：

新架構：

五變三的重構，實際上需要相當大的力氣。執(zhí)行起來非常復雜，據(jù)稱涉及超過60個國家約800家公司，要動13萬員工的編制。而包括相關稅費、全球投資以及由此帶來的額外運營，整個支出將超過6億歐元（折合人民幣46.19億元）。

代價高企，一定程度上也可以看出改革的必要性。

西方媒體很喜歡將戴姆勒和大眾等大集團的高層組織，形容為拜占庭式的結構，過于復雜，難以了解，也難以改變。

大企業(yè)病不僅內耗嚴重，并且會在運營上帶來后果。比如，由于結構復雜，一線信息會花費過長時間抵達決策層，這就會導致研發(fā)緩慢，回應市場需求的時間也跟著慢。

所以戴姆勒還在繼續(xù)細化管理層的結構改革。就在2月20日，戴姆勒宣布精簡集團和梅奔部門之間管理層的職位重復。

比如集團CFO哈拉爾德·威廉（Harald Wilhelm）將兼任梅-奔CFO，原來的梅-奔CFO則將離職；

負責產品項目業(yè)務的沃爾夫·迪特爾克魯茲（Wolf-Dieter Kurz）將兼任梅-奔產品戰(zhàn)略和導向負責人；

集團CEO康松林(Ola K?llenius)將接管梅-奔輕型商用車，原負責人威爾弗里德·波思（Wilfried Porth）保留其人事部門主管職位，并專注人事；

此外，研發(fā)董事會成員馬庫斯·謝弗（Markus Schaefer）將升任集團COO，全面控制業(yè)務流程。這是戴姆勒第一次引入COO這個職位。

削去一層重復管理崗，由集團高管直接接管，這種調整是在加強戴姆勒集團層面對梅-奔的控制。不難想見個中緣由，這是戴姆勒最賺錢的部門。

康松林面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，他必須在提高盈利能力的同時，對電氣化、汽車互聯(lián)、自動駕駛等等進行大量投資。 他需要擁有對資源更集中的管控，才能方便去推進這些改變。

經理人們

如今，絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)都非常指望像康松林這般的經理人們，可以作出正確的決策。

這比你想象的要難，不在于專業(yè)性，而在于克服利益沖突。

如果把企業(yè)看作是一個由管理者、員工、股東、供應商、債權人等等組成的聯(lián)合體，每個成員各有目標，有時候目標是相互沖突的。企業(yè)要生存下去，沖突就必須得到協(xié)調。

協(xié)調者通常是管理者，他們居于聯(lián)合體中最重要的位置，擁有決策權，同時還知道公司到底是什么情況。但管理者也有自己的目標，通常來說是投資收益率，因為和自己的薪酬掛鉤。

優(yōu)秀的投資收益率，通常是一件挺好的事。

比如通用就一直在為此奮斗。繼2017年結束歐洲業(yè)務把歐寶賣給PSA之后，最近他們正在深化精簡全球市場，加速撤出不獲利的市場，比如今年便會逐步關閉澳洲和泰國的業(yè)務，而專注在掙錢的市場經營。

目前其所有的利潤都來自美國和中國，除此之外，還會聚焦在拉美和韓國市場。這么做也是為了將資源集中在自動駕駛和電氣化等新技術投資上。

但是也是有弊端的。

在弗雷德里克·埃里克森（Fredrik Erixon）和比約恩·魏格爾（Bj?rn Weigel）所寫的《創(chuàng)新的幻覺：這么多人這么努力怎么就創(chuàng)造了這么少》（The Innovation Illusion: How So Little is Created by So Many Working So Hard）一書中總結道，大公司各有各的失敗方式，但是總有一個相似性：變得過于經理主義。

比如說，資源分配。

大企業(yè)總會存在一定程度的“內部社會主義”，在股東眼里或許就是“投資效率低下”的另一種表達。用強大部門的產出，來支援弱雞部門的投入。對未來的長期價值投資，通常就屬于弱雞部門，在有實際回報之前，看上去是非常無望的。

對于管理者來說，最可怕的就是利益錯位所造成的內耗，成本也是很高的。由于不同的利益歸屬于不同的利益相關者，你也很難防止各部門之間的“尋租行為”。

所以在大公司內部，如果出現(xiàn)一個業(yè)績差的單位，它不會直接削預算。而是會默許預算申請，并且分配到位資源，但同時再增加一層管理層，來協(xié)調內部利益不一致的問題。于是就會浪費更多資源在政治斗爭，而不是創(chuàng)新上。

經理人制度的復雜性，從內部結構上，限制甚至固化對創(chuàng)新的投入。意識上，對創(chuàng)新的長期投資，對經理人們而言也是危險的。

創(chuàng)新，從本質上來說，并不僅僅是創(chuàng)造新產品。重要的是，對市場的適應，甚至是引領更新迭代。許多企業(yè)都能靠才華進行發(fā)明創(chuàng)造，但是不少大企業(yè)會害怕自己的創(chuàng)新和改變會帶來的后果。

這就是過去很長一段時間，大車企對待電氣化的態(tài)度。如果有可能，他們寧愿選擇一個更慢的市場變化速度。積極地辭舊迎新，只有當你不太在乎過去的成就，才容易做得到。

在經濟學家約翰·肯尼思·加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）看來，這樣的現(xiàn)代西方大型公司其實和現(xiàn)代社會主義計劃經濟手段差不多，是滿足相同需求的不同變體。

過去那些失敗的大公司，大多數(shù)都對自己領域內的前沿技術了若指掌，很少會被一項新技術震到頭腦發(fā)昏，好像自己從來沒聽過一樣。他們都足夠專業(yè)，并且清楚地意識到競爭對手或許會通過此輪技術革新打擊到自己的市場位置，而自己也或許過于依賴既有產品的產品、服務或營收模型。

但是很少有經理人愿意嘗試去打破。

誰能夠作出一個符合公司利益的正確決定呢？

往往需要一些非常的動因。

在大衛(wèi)·基利（David Kiley）的《找出錯誤：大眾在美國的崛起、衰落和復興》（Getting the Bugs Out: The Rise, Fall, and Comeback of Volkswagen in America）一書中，有提到過一個古早的例子，指出大刀闊斧或許是家族企業(yè)繼承人才能有的魄力。

當年，皮耶希掌權大眾時，就砍掉組織冗余清算賬目。他把公司運營管理會從12個減少到5個，從而鎖緊自己對公司的管理。在他執(zhí)政的第一個五年期，25名高管被掃地出門。曾有記者問他踢走老臣心里有什么感覺，他說，“我沒有感覺?！?/p>

他自稱為公司的“道德看門狗”。書中評價，道德，在他的世界，是那些對大眾好而正確的決定，而不是對人好而正確。

從結果上說，那些決定的確也是好而正確的。從1993年到1998年的五年間，他讓大眾的市值提升了400%。在那個互聯(lián)網(wǎng)新經濟的年代，讓車企舊經濟漲成這樣是不容易的。有意思的是，同期大眾員工的病假天數(shù)從12%降到3%。他當然不是有特效藥，而是市場和士氣都受到鼓舞站在他這一邊。

很多為他工作的美國和歐洲高管表示，皮耶希對人的方式，絕大多數(shù)人都接受不了的。但是足以說明如果公司的長期利益見效，留下來的人，無論哪一方都會挺樂呵。

而在這個快速變化的環(huán)境，康松林們也在攜手學做一個長期利益考慮者。

裁員調整架構，是對過去十年管理層短視的集中糾錯方式。只是在一個寒冬，顯得有些不近人情。

當然要不是寒冬，大概大家也還在漫長的改革里溫吞地飄著。

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